База знаний.

Пресловутый экзокортекст завоевал свое место в рабочей жизни.
Различные форматы документов от писем до протоколов, заседаний, встреч, митапов, решений, резолюций, обоснований, договоров, платежек, счетов, контактных номеров клиентов и конкретных лиц, ответственных и исполнительных — все это данные, которыми пользуется организация. База знаний, которая организует деятельность команды.
Что мы делаем? Как мы делаем? Для кого мы делаем? и так далее.

Что с этим происходит сейчас?
Нужные данные часто недоступны, находясь у кого-то другого на его персональном устройстве. Еще хуже, когда у разных пользователей две различные версии документов, какая из них важнее? Какие изменения произошли по сравнению со старой версией? Почему внесли эти изменения? Кто согласовал? Кто ответственный?

Мне очень нравится шутка про аналитика, который утонул переходя реку, средняя глубина которой 1 метр.

1 урок удивительно простой. Создать общее пространство для совместной активности. Документ на диске усложняет синхроницию версий и вносит путаницу в конфигурацию. Совместное редактирование общедосутпно. База создана. Что дальше?

Роль консультанта в жизни организации.

The Role of the Consultant in the Life of an Organization

Это перевод статьи Эли Шрагерхайма. Ссылка на оригинал. По ходу пьесы есть пара замечаний от меня как переводчика.  Другой вариант перевода есть в блоге Дмитрия Егорова. Статья вряд ли покажется интересной широкому кругу читателей, а ее смысл будет понятен только людям, которые так или иначе сталкивались с консалтингом и тоерией ограничений систем (ТОС) в частности. Когда я ее прочитал первые два раза, WoW-фактор не отпускал меня часа два. Я ее быстро перевел, потом отставил черновик для вдумчивого вчитывания и правки. Тут же появилось несколько замечаний к тексту, некоторые из них указаны курсивом в тексте.

Уже нормально подтрунивать над консультантами. Управленческий консультант является неформальным участником в силовой игре внутри организации, потому что он не относится к её иерархии. Так же консультант не несет никакой ответственности и лишь изредка имеет опыт управления.

Есть два вида управленческих консультантов. Первый состоит из тех, кто видят себя подобно фасилитаторам, которые вдохновляют людей на выражение своего собственного видения и помогают им в этом. Эти консультанты всячески избегают выражения собственного мнения по любому вопросу. Эта статья не про них.

(Наверное Эли имеет в виду всяких коучей, фасилитаторов и прочих терапевтов, которые решают «трудные» внутренние вопросы клиентов)

Другой вид консультантов ясно выражает свои обоснованные мнения. Большинство этих консультантов проводят тщательные опросы организационных потребностей, после чего составляют документ с  четкими формулировками что должно быть сделано. Крупные стратегические консультанты масштаба McKinsey исповедуют именно такой подход. Другой случай когда консультант приходит с набором определенных идей, при этом поддерживает диалог с клиентом до того как будет найден консенсус. Я убежден, что именно так стоит поступать ТОС консультантам.

Почему руководителям необходимы консультанты?

Когда консультант является экспертом в какой-то узкой области как юристы или специалисты по маркетингу, его ценность предельно ясна. В то время как ТОС известна в основном в производственной отрасли, свод знаний теории ограничений систем охватывает широкие области управления, поэтому нельзя её считать узкоспециализированной. Другими словами, ТОС консультанты помогают руководителям компаний делать работу, которую им предполагается делать самостоятельно! Появляется проблема некомпетентного образа руководителя как неспособного выполнять свою работу, которую за него выполнит ТОС консультант.

Когда консультант привносит новые знания, которые не могут быть легко освоены, требуется достаточно сильное обоснование для его использования. Стоит ли орагнизации ожидать от топ менджмента глубокой экспертизы во всех областях знаний в своей зоне ответственности? Другими словами, если ТОС не узкоспециализированная теория и при этом относится ко многим управленческим функциям, не должны ли руководители быть осведомлены насчет знаний ТОС?

Это напоминает о критическом конфликте с которым столкнулась ТОС еще в 80-х. Так как я готовлюсь к вебинару о развитии ТОС, это конфликт породил множество размышлений:

(Очень странная картинка для такого титана мысли, ведь конфликтующие стороны противоречат друг другу только при наличии ресурсного ограничения самих консультантов)

На раннем этапе в институте Голдратта идея была только обучения. Большая проблема состояла в неспособности клиентов к быстрым внедрениям решений, разработанных во время обучения. Это порождало задержки и отсрочки в конечных результатах клиентов, что снижало доверие к ТОС и возврату к старым неэффективным методам.

Переключение на прямое консультирование топ менджмента приводило к результатам гораздо быстрее, но при этом проявилась проблема в поддержании высокого уровня результативности.

Я считаю, что единственный способ разрешить конфликт состоит в том, чтобы оспорить само наличие противоречия, занимаясь как консультированием, так и обучением.
(Вот и ответ на мой вопрос про построенную тучу конфликта. Хотя все равно остается открытым вопрос про то, как консультирование мешает достижению устойчивых результатов от проведенных изменений, а так же как обучение ТОС препятсвует достижению отличных результатов?)

Увлеченность консалтингом порождает проблему имиджа управленца тражиры на консультантов, которые будут делать его работу (с которой он сам не справляется). Консультанты из большой тройки в борьбе с этим предлагают лучшие практики из смежных областей знаний. Они представляют мировой опыт того, как другие компании находили ответы схожих ситуациях. Исходная предпосылка была в том, что возможно и благоразумно имитировать то, что делают другие и при этом добиваться результата.  Это объясняет почему топ менеджмент обращается к международным консультантам  для внедрения изменений на основе сравнительного анализа в качестве доказательства совершенства.

Лично я думаю, что бенчмаркинг приводит к ужасным результатам, поскольку использует общие признаки, которые не полностью учитывают карту причинно-следственных связей и уникальных особенностей организации, которые у нее несомненно присутствуют. Более того, я уверен что скаждая организация должна построить свой собственный путь к успеху, учитывающий её уникальные возможности, что противоречит бенчмаркингу.

Как ответ на обвинения в транжирстве денег на то, что менеджмент должен сам делать, внешний консультант может привносить новые перспективы и идеи с других областей. Курс ТОС учит находить основы проблем и общие пути их решения. ТОС так же приспособлена к выявлению ошибочных точек зрения, которые порождаются локальной перспективой (узкого взгляда). Это как раз та способность, которой лишены руководители, проработавшие в отрасли много лет и усвоившие все пережитки и устоявшиеся правила и только кто-то снаружи может легко обнаружить несостоятельность старых убеждений. Запомните, что когда общепризнанные стратегии дают сбой в некоторых ситуациях, есть большие выгоды в обновления привычных точек зрения.

Так же есть ещё одно преимуществе у внешнего консультанта, связанно с рассмотренным выше. Топ менджмент, особенно генеральный остается в одиночестве при принятии сложных решений. Консультации с кем-то из организации имеет ограничение в виде тени на имидж руководства.Общение с опытным советником отвечает базовой потребности. Мы знаем, что у сложных решений есть потенциальные нежелательные последствия.  Такова жизнь в условиях неопределенности, с которой нам всем приходится справляться. Есть крайняя необходимость в обсуждении преимуществ решений и нежелательных сценариев для их устранения.

Итак, каковы требования к внешнему ТОС консультанту, чтобы он  привнес настоящую ценность? Базовое формальное знание ТОС можно почерпнуть из учебных курсов и книг. Способность связывать интуитивные проблески, многие из которых ставят под сомнение привычные точки зрения и специальные характеристики организации, требует критического обсуждения между топ менджментом и консультантами. Это никогда не «Делай это и это, поверь мне, оно сработает», а это тяжелая работа, требующая подключения внутренних и внешних умов для нахождения эффективного решения.

Что если сам консультант чувствует себя в ловушке между гениальными идеями и окружением с другой стороны? Это должно быть обычным явлением, потому что применение общих идей в частных случаях требует нетривиального подхода. Представьте себе возможность внешнему консультанту обратиться к другому консультанту, который никак не связан с предметной областью.  Вот где ветераны вроде меня могут принести много пользы.

UPDATED.
Я задал Эли вопрос в его блоге касаемо природы конфликта указанного в посте. Он обратил внимание на то, что часто консультанты не совсем хороши в качестве тренеров ТОС, с которыми они могут быть  не в ладах. Поэтому они неохотно их зовут в проекты, так же опасаясь вмешательства тренера в дела консультанта (угроза влиянию и тд;)  Хорошие консультанты приносят быстрые результаты, хорошие учителя дают долгосрочный рост эффективности. В идеяле начинать консалтинговый проект, предусматривающий образовательную часть после первых "Быстрых результатов". Часто при этом клиенты, окрыленные успехами, не жалают тратить время на обучение потому что "Уже знают" и это не "срочная" задача. Когда обучение является частью стратегии и тактики ораганизации, такая проблема решается сама собой.

С книжками Голдратта знакомы очень многие, только это не шибко заметно по бизнес-результатам. Помимо известных сентенций про ограничения, фокусирующие шаги, нет четкого и простого руководства к действию. Учебные программы есть, причем на разных языках. А простого пошагового плана нет. А времени на сложные и непонятные разговоры нет. Хорошая работа консультанта и есть его главный инструмент маркетинга.

Малый бизнес. Делегировать или сделать самостоятельно?

Странно, что говорят будто малый бизнес спасет экономику, потому что когда я задумываюсь о том, что задолбанных людей станет больше, то непонимаю как от этого жить станет лучше?
Малым бизнесом у нас называются самозанятых и конторы человек на 10-20 народу. Большинство людей, которые рулят малым бизнесом, постоянно в мыле и занимаются всем понемного. Редко когда бизнес вырастает до среднего размера и тому есть много объяснений. Моё любимое — некому делегировать. В конце концов, не за что делегировать, потому что экномике не хватает ресурсов для содержание еще одного рта (члена команды).
Делегировать или не делегировать — классический менеджерский конфликт ТОС, потому что любое из этих решений само по себе является компромисом. Будешь делегировать? Ок, тогда нужно предусмотреть процедуры контроля за результатом, помнить что, кому и когда. Не будешь делегировать? А как тогда успевать делать все необходимое? Еще ж при этом нужно быть в курсе событий, общаться с клиентами, реагировать на "сигналы" и много чего ещё.
Как быть?
Без ответа на этот вопрос, малый бизнес обречен на текущие размеры оборотов, прибыли и уровня жизни.

В долгосрочной перспективе, если хочется роста и развития, решение делегировать выглядит как однозначно правильное. При этом с ним связаны куча сложностей с работниками — операционные расходы возрастают, а эффект будет потом, через некоторое время, ведь новые люди беспомощны но новом месте как маленькие котята. Избегание проблем, связанных с появлением новых людей в команде — веский аргумент не в пользу делегирования, тем более что нет времени заниматься этим вопросом. У малого бизнеса мало времени. Приоритет у насущных вопросов и забот полон рот, всегда есть чем заняться, есть что отложить до лучших времен и "если что-то до сих пор не пригодилось, то скорее всего уже и не пригодится".

В малом бизнесе есть очень интересные клиенты. Самое главное при этом, чтобы у них возникла дилема "Делегировать или делать самостоятельно?". Малый бизнес всегда будет искать варианты самостоятельно что-то сделать, потому что это кажется "дешевле". Такая самостоятельность сама по себе является отличным поставщиком новых дел, новых "лишних" дел. Поэтому малый бизнес склонен откладывать все эти дела на потом, все что можно отложить — все оставляет на потом. Малому бизнесу нужен дедлайн при продаже, иначе продажи скорей всего не будет.

Командная работа. О коммуникации.

Как только участников в проекте становиться больше одного, появляются вопросы делегирования, то есть предполагает наличие обмена информацией между участниками проекте. Таким образом, появляется коммуникация.
К слову сказать, даже если в проекте задействован только один участник, есть необходимость контроля версий, делать напоминания — передавать самому себе же какие-то метки в виде поручений или задач на исполнение "как-нибудь потом". И вот коммуникация предполагает обмен такими данными по опредленным каналам, форматам и много всего прочего. Сейчас коллеге можно написать в чате, позвонить, оформить письмо, презентацию или сходить поговорить с глазу на глаз. От качества синхронизации между участниками зависит очень многое, особенно если речь заходит о результативности или лидерства в отрасли.
В книге Tame th Flow упоминаются примеры такого взаимодействия, когда в знаниевой организации (продукт течет по проводАм) коммуникация организована по протоколам взаимодействия. Информации может быть очень много и внимания не хватает, чтобы охватить весь океан данных и чтобы в нём не утонуть, нужен фокус (правило Паретто 20/80, теория ограничений Голдратта с вниманием за ограничением). Главное внимание самым важным вещам.

Пусть тут полежит.

«Когда наестся саранча»

Disclimer. Хорошо, что я не владелец телеканала и никто не будет наезжать на мои лицензии, потому что теме, которая развернется далее, можно провести параллели с вопросами, которые задавали на ДОЖДЕ про блокаду Ленинграда во время Отечественной войны. Допускаю, что кому-то даже мысль о подобном может сильно не понравится и этот кто-то может заседать в очень высоких кабинетах, чтобы отправить в каталажку или на каторгу в Сибирь любого, кото посмеет заикнуться об альтернативных вариантах развития событий. К этой истории я питают только художественный интерес, все иные домыслы о моих мотивах этой публикации прошу считать ложными и не соответствующими истинному положению дел.

Представьте себе мир, в котором события 40-х годов прошлого столетия пошли совсем по иному сценарию и Ось Зла во главе с Гитлером одержала победу. Судьбоносным моментом в том противостоянии сыграл взрыв атомной бомбы, сброшенной гитлеровцами на Вашингтон, о котором остались только воспоминания. США подели Рейх и Япония на две части, между которыми была нейтральная зона Скалистих Гор — Великий III Рейх и Японские Тихоокеанские Штаты.

Гитлер до сих пор жив, правда доживает остаток отведенных ему дней. Германия за 15 лет сильно взлетела в своих технологических разработках, в то время как Япония осталась верна своему укладу жизни и безнадежно отстала от своего союзника. Начнись война между двумя державами, вопрос кто победит в противостоянии решен до его начала.

Рейх в Америке процветает — небоскребы, промышленность и конечно же вездесущие тайны службы, которые борются с остатками движения сопротивления и между собой. Большинство аппарата состоит из американцев, которые верно служат идеям из Берлина.

Япония со своими территориям поступила иначе и активно колонизировала их собственными силами. Центр Тихоокеанских Штатов в Сан Франциско, все государственные органы управляются японцами, которые стали доминирующей нацией — надписи, еда, порядки и увлечения сплошь на японском.

Именно в таком мире развиваются события сериала «Человек в высоком замке», которые в прошлом году сняли в Amazon Studios. Сюжетная линия замысловата и полна ярких событий. Шпионские игры, подковерные интриги, муки выбора и радость любви — все как положено для хорошего современного сериала, который безусловно ждет продолжение в следующем сезоне.

Основная интрига сериала заключена в фильмах, которые снимает загадочный персонаж из высокого замка. В них он показывает нашу реальную историю, где союзники победили, а Япония с Германией лежали в руинах. Эти фильмы представляют реальную угрозу существующим режимам и поэтому за ними ведется сама что ни на есть охота, причем охотников очень много и некоторые из них могут стать добычей того, кто хитрее, быстрее, ловчее, сильнее и тд.

Честно говоря, я всегда относился с легкой иронией к людям, которые приводят художественные произведения в качестве доказательства к собственным соображениям о мире, потому что это вымысел, а настоящая жизнь бывает куда заковыристей чьей-то фантазии. Поэтому я хотел бы затронуть только одну примечательную деталь этого произведения, которая имеет очень много сходства с реальной жизнью, а именно отношения между различными властными структурами и влиянию этих особенностей на поведение ее участников.

В сюжете сериала участвуют представители нескольких организаций и каждый персонаж время от времени вынужден согласовывать собственные намерения с интересами вышестоящих инстанций. Волей неволей напрашиваются параллели с нынешними событиями глобального и локальных масштабов. Часто перед героями встает выбор солгать или открыться и от этого зависит как собственная судьба, так и участь близких ему людей. И как тут не вспомнить про дилему заключенного и позиционный анализ интриги. Я раньше крепко не понимал, как можно так люто не доверять друг другу, особенно когда работаешь с человеком в одном деле. Особенно непонятны были для меня рассказы некоторых знакомых из силовых ведомств, где каждый следил за своим коллегой и политическая борьба занимала большую часть времени.

С точки зрения Теории Игр, чтобы выиграть в короткой партии лучшая стратегия поведения с незнакомым игроком — кидалово. Если игра затяжная, то оптимальная стратегия в сотрудничестве, ведь иначе не с кем будет играть и все попрятаются по своим норкам как только закончатся  доверчивые «лохи» или просто съедят друг друга без того, чтобы садиться за игровой стол.

Мне было очень интересно смотреть этот сериал именно с перспективы дилемы заключенного, когда выбор «играть/не играть» сделан и герою необходимо теперь решить предать или пойти на риск, доверившись.

Короче, че воду переливать, сериал понравился и про мир стало немного понятней.

О чем хотя бы иногда думать в 2016 году.

Проще сказать, чем сделать. Одно дело говорть и совсем другое взять это и сделать. Не искать причин почему это невозможно или не удается сделать прямо сейчас. Говорить по делу и действия не расходяться со словами. Мечта, не правда ли?
Но одно дело написать об этом и совсем другое пойти и сделать это.
«
В беду попадают не от того, что что-то не знают.
В беду попадают от того что в чем-то уверены, а оно не верно.

«
Марк Твен
Во время отдыха слышал историю про то, чтов средние века европейцы не слишком жаловали водные процедуры и от того весьма дурно пахли. Некие умники даже нашли этому обоснование в новом завете и зловонье было чуть ли не признаком святости, а крестоносцы удивлялись как арабам удавалось находить их среди пустыни за многие километры без визуального контакта. С тех пор нравы "слегка" изменились, вошли в норму частые купания, а привычка пользоваться духами выросла в целую индустрию с огромными оборотами. В свете этого подумалось о том, что люди вполне себе ничего так жили и совсем наверное не задумывались о своем амбре и это было нормально. Постепенно нравы менялись и сейчас росскошь не мыться месяцами могут себе позволить разве что бомжы и то, только при условии, что они всегда будут где-нибудь подальше от дитя цивилизации.

Жутко интересно, над чем будут смеяться лет так через 400-500? Что мы делаем прямо сейчас, что сильно портит жизнь и мы это даже не замечаем?

Напомнило общее настроение Питера Тиля про технологии и необходимость прежде всего чтобы люди друг с другом поладили. Что-то в людском образе жизни требует каринальных изменений и это не зависит от технологических инновациях, хоть они и могут сильно облегчить движение в сторону будущего, в котором наши потомки будут угорать над нами даже больше, чем мы над д'Артаньяном, который носил широкополую шляпу, чтобы смахивать потом с нее помои, если вдруг ему встретиться по пути дама благородных кровей.

Any ideas?

Кейс с 6 вопросами к новым технологиям.

Есть у меня знакомый, который занимается интернет-маркетингом. ЯД, посадочные страницы и тд. Целевая аудитория — руководители бизнесов средней руки (ИП или ООО) и маркетологи, если они имелись в штате компании и закрывали вопросы маркетинга в компании. Ниже приводяться вопросы, которые Голдратт адресовал владельцу такой технологии перед выходом на рынок.

1. В чем сила технологии?
С этим все просто — если есть поисковый трафик по целевому запросу, то есть интерес к теме. Этот интерес конвертируется в понятные суммы затрат для привлечения внимания к предложению компании. Клик стоит столько то, конверсия приемлема и выгода очевидна, надо брать! Не так быстро, ковбой, есть еще вопросы, которые требуют ответа.

2. Какие препятствия и ограничения технология позволяет преодолеть?
Товарища это вопрос в тупик не поставил, ведь он уже не раз участвовал в подобных ситуациях. Самое очевидное ограничение — сложность контролировать расходы на привлечение клиентов, а тут понятный инструмент. Более того, ограничение компании было в том, что поисковый траффик был, но компания им не пользовалась, а это очень низкая цена за контакт с потенциальным клиентом и утерянная вгода Если вдруг компания вела аналитическую работу в сфере маркетинга, она бы могла сравнить цену привлечения клиента в этом канале коммуникации с другими источниками траффика и принять informed decision.

3. Как привыкли пользователи справляться с существующими препятствиями и ограничениями?
С этим вопросом уже не так просто. ТОварищ попросил разьяснить что имеется в виду под этим вопросом на примере. Зачем далеко ходить, стоит посмотреть как потенциальные  клиенты уживаются без твоей супертехнологии? Недавний пример с агентствами недвижимости очень кстати. Агентства недвижимости уже как-то работают с привлечением клиентов, в том числе в интернете. Как они это делают без ЯД, посадочных страниц и тд? Есть доски объявлений, эксклюзивы, группы в сетях и тд. Другими словами агентства недвижимости уже как-то работают с клиентами и их внутренняя структура и процессы адаптированы под решение задач привчеления.
Тут же появилась идея о сегментации клиентов на индивидуальных предпринимателей, руководителей бизнесов и заведующих маркетингом, потому что эти три группы заинтересованы в решении трех разных проблем.

4. Какие правила стоит принять, когда технология удалит ограничение?
Другими словами, что нужно сделать, чтобы получить максимум от использования новой технологии?
Тут обычно принимаются за подсчет затрат сколько это будет стоить. Не самое лучшее начало, потому что бюджет нельзя сосчитать даже приблизительно, если нет перечня требований и четкого понимания, каких усилий это будет стоить. Важно знать, что нужно сделать, чтобы технология заработала в полную силу. ИП обычно не хватает времени для того чтобы вести бухгалтерский учет, не говоря уже о какой-то маркетинговой статистике, а ты ему предлагаешь теперь быть в курсе цены клика, конверсии и прочего траффика. Согласиться ли он еще на больший ад с цифрами? Вероятность покупки в таком случае не самая высокая. Наемный руководитель свериться с бюджетом и потребует уступок, так как внедрение технологии может потребовать нанять еще одного человека или заставить мастера Косынки заниматься новыми заявками. У маркетинга уже может даже готовы процессы для приема заявок (оферы, бюджеты, целевые показатели эффективности рекламных кампаний и тд), а может быть и не готово и они отправят тебя на неопределенный срок "Пока не оформим маркетинговые материалы" или "У нас нет бюджета".
Только оценив ситуацию клиента, можно представить объем работ и истинную стоимость его затрат и уровень ожидаемого возврата на инвестиции. Может есть какой список вопросов, которые нужно задать клиенту, чтобы получить понимание его ситуации и примерный объем работ? Какой-то список есть, но понятно, что его не назвать исчерпывающим, каждый раз приходится изобретать велосипед и некоторые клиенты сливаются на этом этапе.

5. Какие улучшения необходимо предусмотреть?
Новые и старые правила могут не прижиться бок о бок, а поддержка устоявшихся привычек может привести к провалу новой технологии. Тут вспоминается случай из салона красоты, где только один вид рекламы работал — флаеры на углу. Хозяйка решилась попробовать новый канал привлечения со сбором заявок с сайта. Эффект околонулевой. Траффик был, конверсия минимальная. Оказалось входящие звонки принимала офис-менеджер, у которой забот полон рот. Освободив время офис-менеджера, возникла возможность разговаривать с входящими контактами. Флаеры наверное работали потому что человек с улицы сразу приходил в салон, минуя телефонное общение с офисменеджером. Понятно, в таком случае от клиента нужен доступ к учетным записям, данные по маркетинговой активности, статистика. . . СТоп, стоп! Так не пойдет, слишком многое ложиться на плечи клиента и тут есть один минус. Какой? Скорее всего этап всяких согласований проходит очень медленно, потому что приходится ждат одобрения клиентов. Да, такое бывает. Впринципе, некоторые данные мы могли бы добыть и без клиента, а ему пришлось бы легче. Хе;) он все равно об этом не узнает.

6. Как происходит процесс интеграции?
Что предусмотрено для того, чтобы технология заработала на полную мощность и как можно быстрее?
Тут индивидуально обсуждаются детали ситуации каждого клиента, процесс интеграции зависит от этого. Ок, чтобы заработала на полную мощность рекламная кампания ЯД, что необходимо? Ключевиков не менее 300, стратегия показов, ретаргетинг, несколько реальных оферов, бюджет и готовность к тому, что все этой не взлетит сразу. Ок, а чтобы это произошло максимально быстро? Для этого нужно перечисленное выше и как можно быстрее. Этого достаточно? Да. А ты всегда готов приступить к новому проекту? Даже если сейчас уже есть дела по актуальным проектам? Нет;) не всегда мне обязательно дальше работать с клиентом, есть ребята которые могут взять на себя задачи на настройке рекламной кампании. Хм, а бывали задержки на каком-то из этапов? Конечно, задерживали платежи, с учетными данными неразбериха, приходилось ждать каких-то вводных или долгие согласования.
Насколько портиться настроение у клиента от задержки проекта, даже если она произошла по его вине? Стоит ли обращать внимание, что Чем быстрее завершен проект, тем довольней клиент, а там деньги, сарафан и прочая благодать? Не всегда. Что не всегда? Не всегда клиенту нужен нужен результат прям завтра. В каких не нужен? Когда у него нет денег на оплату услуг или даже на бюджет рекламный. Хм, а у них вообще бывают деньги? Если нет, то может зря тратим время;) А если бывают и при этом нет сомнений, что технология принесет пользу, клиент может назвать примерную дату готовности к началу? Если есть ситуация выбора между двумя проектами, то наверное есть смысл заниматься тем, который готов начать сегодня, а не через месяц.

 = Что теперь?
 = Этого не достаточно?

Что не так с бюджетированием?

Есть пара вопрсов, которые касаются бюджета. Некоторые его функции исполняются весьма специфическим образом и не всегда так хороши как кажуться.

1. Бюджет фокусирует внимание руководста на достижение запланированных показателей. Чем ближе план/факт, тем надежней кажутся "пророчества" руководства.
2. "Вы никогда не получите реалистичный и честный прогноз, если бонусы и показатели результативности привязаны к прогнозу по нему". Сами бюджеты — это планы по доходам и расходам, которые руководители готовят на следующий период.
3. Бюджеты снижают стимулы к честности менеджеров. Они занижают свои показатели, чтобы отразить собственную эффективность. При этом в бюджет закладывают как можно больше расходов, чтобы получить автономию и контроль над ситуацией.
4. Бюджеты формируют ложное чувство контроля, уверяя менеджмент в том, что будущее управляемо. Весь процесс бюджетирования фактически выражает отсутсвие доверия между руководтством и остальной организацией.

Оказывается есть целое сообщество Beyond Budgeting, которое развивает совсем иную идею в виде:
"A management approach known as Beyond Budgeting proposes to abandon budgets altogether.

Despite the name, the Beyond Budgeting approach is not only a financial alternative to the

conventional use of budgets and the practice of budgeting; it is effectively a management philosophy,

supported by 12 principles. The first six principles are leadership principles, while the last six are

process principles.

The principles have evolved through time, and the latest formulation can be found at the Beyond

Budgeting Roundtable website.1 At the time of this writing they were:

1. Values: Bind people to a common cause; not a central plan.

2. Governance: Govern through shared values and sound judgment; not detailed rules and

regulations.

3. Transparency: Make information open and transparent; don’t restrict and control it.

4. Teams: Organize around a seamless network of accountable teams; not centralized functions.

5. Trust: Trust teams to regulate their performance; don’t micro-manage them.

6. Accountability: Base accountability on holistic criteria and peer reviews; not on hierarchical

relationships.

7. Goals: Set ambitious medium-term goals; not short-term fixed targets.

8. Rewards: Base rewards on relative performance; not on meeting fixed targets.

9. Planning: Make planning a continuous and inclusive process; not a top-down annual event.

10. Coordination: Coordinate interactions dynamically; not through annual budgets.

11. Resources: Make resources available just-in-time; not just-in-case.

12. Controls: Base controls on fast, frequent feedback; not budget variances."

Сам процесс бюджетирования играет огромную роль в некоторых неделательных явлениях. В 2006 году сформулировали 5 различных паттернов (игр), во время борьбы за бюджет:
1. "И только небо предел". Когда руководство просит гораздо больше ресурсов чем нужно на самом деле.
2. "У меня больше чем у тебя". Когда руководители разных подразделений оценивают свою самцовость согласно размеру бюджета.
3. "Выпекая книги". Когда объявляются доходы после того как задекларированны цели, чтобы иметь возможность воспользоваться излишком доходов для заявленного периода.
4. "Транжира или трать по есть, а то потеряешь". Когда руководство вынуждено потратить все средства из бюджета, иначе в следующем году меньше доверия оценкам и скорее всего урежут размеры.
5. "Бонус или разорение". Когда внимание руководства приковано к показателям от которых зависят их бонусы, а не целям организации.

Всё это может сильно не понравится тем, кто привык смеяться над картинками с превышением бюджета олимпиады в Сочи. Сколько точно будет стоит реализация проекта не знает никто, даже если просидели над суммами и расчетами ночи напролет.

Интересно еще то, что лучше вести бюджет, чем его не вести. Так же заметил, что самые разумные люди в организациях финансисыты. Не бухгалтеры, а те, кто управляют потоками денег, знают откуда и как они поступают, при этом имею в виду сколько это стоит.

У меня все.

Конфликт менеджмента: План или Эксперимент?

В условиях когда ситуация на рынке относительно стабильная и понятная, управленцы склонны делать прогнозы, основанные на предыдущем опыте. Эти прогнозы приводят к планам, бюджетам и прочим руководствам к действию. Качество прогнозирования потом оценивают по сходимости прогноза и реальной ситуации. Все это более менее работает в спокойные времена, если вспомнить про наличии конкурентов, то рынок и спокойные времена не слишком уживаются в одном предложении.
В условиях нарастающей сложности и непредсказуемости деятельности традиционные подходы планирования могут быть контрпродуктивны. Приятно знать точные значения стоимости, конкретные даты отгрузки и исчерпывающий список требований, но это возможно далеко не во всех случаях экономических отношений. Интеллектуальная работа предполагает эмпирический процесс открытия новых знаний, развитию их и поэтому принятие риска должно скорей приветствоваться чем наказываться, особенно если знание о ошибке создало большую ценность. Неприятие типичных рисков тоже контрпродуктивно. Если сотрудники не принимают малейшие риски на себя, они с трудом ориентируются в условиях непредсказуемости. Это вредно, особенно в случаях необходимости серъезных корректировок прогноза на будущее. Планирование деятельности должно учитывать неопределенность как факт жизни и принимать возможность, что результаты могут отличаться от запланированных.

Ошибки являются неотъемлимыми составляющими процесса обучения, а не чем-то исключительным. Поэтому менеджеры предпринимают столь значительные усилия перед тем как взять на себя необратимые обязательства и просить точные числа от них бесполезно. При этом эпирический подход позволяет компаниям учиться по самой низкой цене и содает предпосылки к процессу непрерывного совершенствования. А это значит, что на конкурентном рынке организация обладает конкурентным преимуществом.

Очень жаль, что большинство менеджеров неопытны в том, что касается управления в условиях высокой неопределенности. Они более менее подготовлены к тому, чтобы управлять существующим стабильным бизнесом, но эти методы не слишко подходят для знаниевых организаций. Режим многолетнего стартапа более подходящ. Может быть поэтому все эти истории с миллиарами так на слуху и шумиха не спадает уже какой год?