?

Log in

No account? Create an account

On the way to global optima.

Практики


База знаний.
belique
Пресловутый экзокортекст завоевал свое место в рабочей жизни.
Различные форматы документов от писем до протоколов, заседаний, встреч, митапов, решений, резолюций, обоснований, договоров, платежек, счетов, контактных номеров клиентов и конкретных лиц, ответственных и исполнительных — все это данные, которыми пользуется организация. База знаний, которая организует деятельность команды.
Что мы делаем? Как мы делаем? Для кого мы делаем? и так далее.

Что с этим происходит сейчас?
Нужные данные часто недоступны, находясь у кого-то другого на его персональном устройстве. Еще хуже, когда у разных пользователей две различные версии документов, какая из них важнее? Какие изменения произошли по сравнению со старой версией? Почему внесли эти изменения? Кто согласовал? Кто ответственный?

Мне очень нравится шутка про аналитика, который утонул переходя реку, средняя глубина которой 1 метр.

1 урок удивительно простой. Создать общее пространство для совместной активности. Документ на диске усложняет синхроницию версий и вносит путаницу в конфигурацию. Совместное редактирование общедосутпно. База создана. Что дальше?

Роль консультанта в жизни организации.
belique

The Role of the Consultant in the Life of an Organization

Это перевод статьи Эли Шрагерхайма. Ссылка на оригинал. По ходу пьесы есть пара замечаний от меня как переводчика.  Другой вариант перевода есть в блоге Дмитрия Егорова. Статья вряд ли покажется интересной широкому кругу читателей, а ее смысл будет понятен только людям, которые так или иначе сталкивались с консалтингом и тоерией ограничений систем (ТОС) в частности. Когда я ее прочитал первые два раза, WoW-фактор не отпускал меня часа два. Я ее быстро перевел, потом отставил черновик для вдумчивого вчитывания и правки. Тут же появилось несколько замечаний к тексту, некоторые из них указаны курсивом в тексте.

Уже нормально подтрунивать над консультантами. Управленческий консультант является неформальным участником в силовой игре внутри организации, потому что он не относится к её иерархии. Так же консультант не несет никакой ответственности и лишь изредка имеет опыт управления.

Есть два вида управленческих консультантов. Первый состоит из тех, кто видят себя подобно фасилитаторам, которые вдохновляют людей на выражение своего собственного видения и помогают им в этом. Эти консультанты всячески избегают выражения собственного мнения по любому вопросу. Эта статья не про них.

(Наверное Эли имеет в виду всяких коучей, фасилитаторов и прочих терапевтов, которые решают «трудные» внутренние вопросы клиентов)

Другой вид консультантов ясно выражает свои обоснованные мнения. Большинство этих консультантов проводят тщательные опросы организационных потребностей, после чего составляют документ с  четкими формулировками что должно быть сделано. Крупные стратегические консультанты масштаба McKinsey исповедуют именно такой подход. Другой случай когда консультант приходит с набором определенных идей, при этом поддерживает диалог с клиентом до того как будет найден консенсус. Я убежден, что именно так стоит поступать ТОС консультантам.

Почему руководителям необходимы консультанты?

Когда консультант является экспертом в какой-то узкой области как юристы или специалисты по маркетингу, его ценность предельно ясна. В то время как ТОС известна в основном в производственной отрасли, свод знаний теории ограничений систем охватывает широкие области управления, поэтому нельзя её считать узкоспециализированной. Другими словами, ТОС консультанты помогают руководителям компаний делать работу, которую им предполагается делать самостоятельно! Появляется проблема некомпетентного образа руководителя как неспособного выполнять свою работу, которую за него выполнит ТОС консультант.

Когда консультант привносит новые знания, которые не могут быть легко освоены, требуется достаточно сильное обоснование для его использования. Стоит ли орагнизации ожидать от топ менджмента глубокой экспертизы во всех областях знаний в своей зоне ответственности? Другими словами, если ТОС не узкоспециализированная теория и при этом относится ко многим управленческим функциям, не должны ли руководители быть осведомлены насчет знаний ТОС?

Это напоминает о критическом конфликте с которым столкнулась ТОС еще в 80-х. Так как я готовлюсь к вебинару о развитии ТОС, это конфликт породил множество размышлений:

(Очень странная картинка для такого титана мысли, ведь конфликтующие стороны противоречат друг другу только при наличии ресурсного ограничения самих консультантов)

На раннем этапе в институте Голдратта идея была только обучения. Большая проблема состояла в неспособности клиентов к быстрым внедрениям решений, разработанных во время обучения. Это порождало задержки и отсрочки в конечных результатах клиентов, что снижало доверие к ТОС и возврату к старым неэффективным методам.

Переключение на прямое консультирование топ менджмента приводило к результатам гораздо быстрее, но при этом проявилась проблема в поддержании высокого уровня результативности.

Я считаю, что единственный способ разрешить конфликт состоит в том, чтобы оспорить само наличие противоречия, занимаясь как консультированием, так и обучением.
(Вот и ответ на мой вопрос про построенную тучу конфликта. Хотя все равно остается открытым вопрос про то, как консультирование мешает достижению устойчивых результатов от проведенных изменений, а так же как обучение ТОС препятсвует достижению отличных результатов?)

Увлеченность консалтингом порождает проблему имиджа управленца тражиры на консультантов, которые будут делать его работу (с которой он сам не справляется). Консультанты из большой тройки в борьбе с этим предлагают лучшие практики из смежных областей знаний. Они представляют мировой опыт того, как другие компании находили ответы схожих ситуациях. Исходная предпосылка была в том, что возможно и благоразумно имитировать то, что делают другие и при этом добиваться результата.  Это объясняет почему топ менеджмент обращается к международным консультантам  для внедрения изменений на основе сравнительного анализа в качестве доказательства совершенства.

Лично я думаю, что бенчмаркинг приводит к ужасным результатам, поскольку использует общие признаки, которые не полностью учитывают карту причинно-следственных связей и уникальных особенностей организации, которые у нее несомненно присутствуют. Более того, я уверен что скаждая организация должна построить свой собственный путь к успеху, учитывающий её уникальные возможности, что противоречит бенчмаркингу.

Как ответ на обвинения в транжирстве денег на то, что менеджмент должен сам делать, внешний консультант может привносить новые перспективы и идеи с других областей. Курс ТОС учит находить основы проблем и общие пути их решения. ТОС так же приспособлена к выявлению ошибочных точек зрения, которые порождаются локальной перспективой (узкого взгляда). Это как раз та способность, которой лишены руководители, проработавшие в отрасли много лет и усвоившие все пережитки и устоявшиеся правила и только кто-то снаружи может легко обнаружить несостоятельность старых убеждений. Запомните, что когда общепризнанные стратегии дают сбой в некоторых ситуациях, есть большие выгоды в обновления привычных точек зрения.

Так же есть ещё одно преимуществе у внешнего консультанта, связанно с рассмотренным выше. Топ менджмент, особенно генеральный остается в одиночестве при принятии сложных решений. Консультации с кем-то из организации имеет ограничение в виде тени на имидж руководства.Общение с опытным советником отвечает базовой потребности. Мы знаем, что у сложных решений есть потенциальные нежелательные последствия.  Такова жизнь в условиях неопределенности, с которой нам всем приходится справляться. Есть крайняя необходимость в обсуждении преимуществ решений и нежелательных сценариев для их устранения.

Итак, каковы требования к внешнему ТОС консультанту, чтобы он  привнес настоящую ценность? Базовое формальное знание ТОС можно почерпнуть из учебных курсов и книг. Способность связывать интуитивные проблески, многие из которых ставят под сомнение привычные точки зрения и специальные характеристики организации, требует критического обсуждения между топ менджментом и консультантами. Это никогда не «Делай это и это, поверь мне, оно сработает», а это тяжелая работа, требующая подключения внутренних и внешних умов для нахождения эффективного решения.

Что если сам консультант чувствует себя в ловушке между гениальными идеями и окружением с другой стороны? Это должно быть обычным явлением, потому что применение общих идей в частных случаях требует нетривиального подхода. Представьте себе возможность внешнему консультанту обратиться к другому консультанту, который никак не связан с предметной областью.  Вот где ветераны вроде меня могут принести много пользы.

UPDATED.
Я задал Эли вопрос в его блоге касаемо природы конфликта указанного в посте. Он обратил внимание на то, что часто консультанты не совсем хороши в качестве тренеров ТОС, с которыми они могут быть  не в ладах. Поэтому они неохотно их зовут в проекты, так же опасаясь вмешательства тренера в дела консультанта (угроза влиянию и тд;)  Хорошие консультанты приносят быстрые результаты, хорошие учителя дают долгосрочный рост эффективности. В идеяле начинать консалтинговый проект, предусматривающий образовательную часть после первых "Быстрых результатов". Часто при этом клиенты, окрыленные успехами, не жалают тратить время на обучение потому что "Уже знают" и это не "срочная" задача. Когда обучение является частью стратегии и тактики ораганизации, такая проблема решается сама собой.

С книжками Голдратта знакомы очень многие, только это не шибко заметно по бизнес-результатам. Помимо известных сентенций про ограничения, фокусирующие шаги, нет четкого и простого руководства к действию. Учебные программы есть, причем на разных языках. А простого пошагового плана нет. А времени на сложные и непонятные разговоры нет. Хорошая работа консультанта и есть его главный инструмент маркетинга.


Малый бизнес. Делегировать или сделать самостоятельно?
belique
Странно, что говорят будто малый бизнес спасет экономику, потому что когда я задумываюсь о том, что задолбанных людей станет больше, то непонимаю как от этого жить станет лучше?
Малым бизнесом у нас называются самозанятых и конторы человек на 10-20 народу. Большинство людей, которые рулят малым бизнесом, постоянно в мыле и занимаются всем понемного. Редко когда бизнес вырастает до среднего размера и тому есть много объяснений. Моё любимое — некому делегировать. В конце концов, не за что делегировать, потому что экномике не хватает ресурсов для содержание еще одного рта (члена команды).
Делегировать или не делегировать — классический менеджерский конфликт ТОС, потому что любое из этих решений само по себе является компромисом. Будешь делегировать? Ок, тогда нужно предусмотреть процедуры контроля за результатом, помнить что, кому и когда. Не будешь делегировать? А как тогда успевать делать все необходимое? Еще ж при этом нужно быть в курсе событий, общаться с клиентами, реагировать на "сигналы" и много чего ещё.
Как быть?
Без ответа на этот вопрос, малый бизнес обречен на текущие размеры оборотов, прибыли и уровня жизни.

В долгосрочной перспективе, если хочется роста и развития, решение делегировать выглядит как однозначно правильное. При этом с ним связаны куча сложностей с работниками — операционные расходы возрастают, а эффект будет потом, через некоторое время, ведь новые люди беспомощны но новом месте как маленькие котята. Избегание проблем, связанных с появлением новых людей в команде — веский аргумент не в пользу делегирования, тем более что нет времени заниматься этим вопросом. У малого бизнеса мало времени. Приоритет у насущных вопросов и забот полон рот, всегда есть чем заняться, есть что отложить до лучших времен и "если что-то до сих пор не пригодилось, то скорее всего уже и не пригодится".

В малом бизнесе есть очень интересные клиенты. Самое главное при этом, чтобы у них возникла дилема "Делегировать или делать самостоятельно?". Малый бизнес всегда будет искать варианты самостоятельно что-то сделать, потому что это кажется "дешевле". Такая самостоятельность сама по себе является отличным поставщиком новых дел, новых "лишних" дел. Поэтому малый бизнес склонен откладывать все эти дела на потом, все что можно отложить — все оставляет на потом. Малому бизнесу нужен дедлайн при продаже, иначе продажи скорей всего не будет.

Командная работа. О коммуникации.
belique
Как только участников в проекте становиться больше одного, появляются вопросы делегирования, то есть предполагает наличие обмена информацией между участниками проекте. Таким образом, появляется коммуникация.
К слову сказать, даже если в проекте задействован только один участник, есть необходимость контроля версий, делать напоминания — передавать самому себе же какие-то метки в виде поручений или задач на исполнение "как-нибудь потом". И вот коммуникация предполагает обмен такими данными по опредленным каналам, форматам и много всего прочего. Сейчас коллеге можно написать в чате, позвонить, оформить письмо, презентацию или сходить поговорить с глазу на глаз. От качества синхронизации между участниками зависит очень многое, особенно если речь заходит о результативности или лидерства в отрасли.
В книге Tame th Flow упоминаются примеры такого взаимодействия, когда в знаниевой организации (продукт течет по проводАм) коммуникация организована по протоколам взаимодействия. Информации может быть очень много и внимания не хватает, чтобы охватить весь океан данных и чтобы в нём не утонуть, нужен фокус (правило Паретто 20/80, теория ограничений Голдратта с вниманием за ограничением). Главное внимание самым важным вещам.

Пусть тут полежит.

Цена на нефть
belique
http://investcafe.ru/blogs/22614/posts/65402

про неосвоенные средства бюджета
http://www.forbes.ru/news/310341-v-zakrytoi-chasti-byudzheta-nashli-neizraskhodovannye-850-mlrd-rublei
http://www.mk.ru/economics/2016/01/15/neosvoennyy-trillion-rubley-vyzval-silnoe-nedovolstvo-putina.html

«Когда наестся саранча»
belique

Disclimer. Хорошо, что я не владелец телеканала и никто не будет наезжать на мои лицензии, потому что теме, которая развернется далее, можно провести параллели с вопросами, которые задавали на ДОЖДЕ про блокаду Ленинграда во время Отечественной войны. Допускаю, что кому-то даже мысль о подобном может сильно не понравится и этот кто-то может заседать в очень высоких кабинетах, чтобы отправить в каталажку или на каторгу в Сибирь любого, кото посмеет заикнуться об альтернативных вариантах развития событий. К этой истории я питают только художественный интерес, все иные домыслы о моих мотивах этой публикации прошу считать ложными и не соответствующими истинному положению дел.

Представьте себе мир, в котором события 40-х годов прошлого столетия пошли совсем по иному сценарию и Ось Зла во главе с Гитлером одержала победу. Судьбоносным моментом в том противостоянии сыграл взрыв атомной бомбы, сброшенной гитлеровцами на Вашингтон, о котором остались только воспоминания. США подели Рейх и Япония на две части, между которыми была нейтральная зона Скалистих Гор — Великий III Рейх и Японские Тихоокеанские Штаты.

Гитлер до сих пор жив, правда доживает остаток отведенных ему дней. Германия за 15 лет сильно взлетела в своих технологических разработках, в то время как Япония осталась верна своему укладу жизни и безнадежно отстала от своего союзника. Начнись война между двумя державами, вопрос кто победит в противостоянии решен до его начала.

Рейх в Америке процветает — небоскребы, промышленность и конечно же вездесущие тайны службы, которые борются с остатками движения сопротивления и между собой. Большинство аппарата состоит из американцев, которые верно служат идеям из Берлина.

Япония со своими территориям поступила иначе и активно колонизировала их собственными силами. Центр Тихоокеанских Штатов в Сан Франциско, все государственные органы управляются японцами, которые стали доминирующей нацией — надписи, еда, порядки и увлечения сплошь на японском.

Именно в таком мире развиваются события сериала «Человек в высоком замке», которые в прошлом году сняли в Amazon Studios. Сюжетная линия замысловата и полна ярких событий. Шпионские игры, подковерные интриги, муки выбора и радость любви — все как положено для хорошего современного сериала, который безусловно ждет продолжение в следующем сезоне.

Основная интрига сериала заключена в фильмах, которые снимает загадочный персонаж из высокого замка. В них он показывает нашу реальную историю, где союзники победили, а Япония с Германией лежали в руинах. Эти фильмы представляют реальную угрозу существующим режимам и поэтому за ними ведется сама что ни на есть охота, причем охотников очень много и некоторые из них могут стать добычей того, кто хитрее, быстрее, ловчее, сильнее и тд.

Честно говоря, я всегда относился с легкой иронией к людям, которые приводят художественные произведения в качестве доказательства к собственным соображениям о мире, потому что это вымысел, а настоящая жизнь бывает куда заковыристей чьей-то фантазии. Поэтому я хотел бы затронуть только одну примечательную деталь этого произведения, которая имеет очень много сходства с реальной жизнью, а именно отношения между различными властными структурами и влиянию этих особенностей на поведение ее участников.

В сюжете сериала участвуют представители нескольких организаций и каждый персонаж время от времени вынужден согласовывать собственные намерения с интересами вышестоящих инстанций. Волей неволей напрашиваются параллели с нынешними событиями глобального и локальных масштабов. Часто перед героями встает выбор солгать или открыться и от этого зависит как собственная судьба, так и участь близких ему людей. И как тут не вспомнить про дилему заключенного и позиционный анализ интриги. Я раньше крепко не понимал, как можно так люто не доверять друг другу, особенно когда работаешь с человеком в одном деле. Особенно непонятны были для меня рассказы некоторых знакомых из силовых ведомств, где каждый следил за своим коллегой и политическая борьба занимала большую часть времени.

С точки зрения Теории Игр, чтобы выиграть в короткой партии лучшая стратегия поведения с незнакомым игроком — кидалово. Если игра затяжная, то оптимальная стратегия в сотрудничестве, ведь иначе не с кем будет играть и все попрятаются по своим норкам как только закончатся  доверчивые «лохи» или просто съедят друг друга без того, чтобы садиться за игровой стол.

Мне было очень интересно смотреть этот сериал именно с перспективы дилемы заключенного, когда выбор «играть/не играть» сделан и герою необходимо теперь решить предать или пойти на риск, доверившись.

Короче, че воду переливать, сериал понравился и про мир стало немного понятней.


О чем хотя бы иногда думать в 2016 году.
belique
Проще сказать, чем сделать. Одно дело говорть и совсем другое взять это и сделать. Не искать причин почему это невозможно или не удается сделать прямо сейчас. Говорить по делу и действия не расходяться со словами. Мечта, не правда ли?
Но одно дело написать об этом и совсем другое пойти и сделать это.
«
В беду попадают не от того, что что-то не знают.
В беду попадают от того что в чем-то уверены, а оно не верно.

«
Марк Твен
Во время отдыха слышал историю про то, чтов средние века европейцы не слишком жаловали водные процедуры и от того весьма дурно пахли. Некие умники даже нашли этому обоснование в новом завете и зловонье было чуть ли не признаком святости, а крестоносцы удивлялись как арабам удавалось находить их среди пустыни за многие километры без визуального контакта. С тех пор нравы "слегка" изменились, вошли в норму частые купания, а привычка пользоваться духами выросла в целую индустрию с огромными оборотами. В свете этого подумалось о том, что люди вполне себе ничего так жили и совсем наверное не задумывались о своем амбре и это было нормально. Постепенно нравы менялись и сейчас росскошь не мыться месяцами могут себе позволить разве что бомжы и то, только при условии, что они всегда будут где-нибудь подальше от дитя цивилизации.

Жутко интересно, над чем будут смеяться лет так через 400-500? Что мы делаем прямо сейчас, что сильно портит жизнь и мы это даже не замечаем?

Напомнило общее настроение Питера Тиля про технологии и необходимость прежде всего чтобы люди друг с другом поладили. Что-то в людском образе жизни требует каринальных изменений и это не зависит от технологических инновациях, хоть они и могут сильно облегчить движение в сторону будущего, в котором наши потомки будут угорать над нами даже больше, чем мы над д'Артаньяном, который носил широкополую шляпу, чтобы смахивать потом с нее помои, если вдруг ему встретиться по пути дама благородных кровей.

Any ideas?

Кейс с 6 вопросами к новым технологиям.
belique
Есть у меня знакомый, который занимается интернет-маркетингом. ЯД, посадочные страницы и тд. Целевая аудитория — руководители бизнесов средней руки (ИП или ООО) и маркетологи, если они имелись в штате компании и закрывали вопросы маркетинга в компании. Ниже приводяться вопросы, которые Голдратт адресовал владельцу такой технологии перед выходом на рынок.

1. В чем сила технологии?
С этим все просто — если есть поисковый трафик по целевому запросу, то есть интерес к теме. Этот интерес конвертируется в понятные суммы затрат для привлечения внимания к предложению компании. Клик стоит столько то, конверсия приемлема и выгода очевидна, надо брать! Не так быстро, ковбой, есть еще вопросы, которые требуют ответа.

2. Какие препятствия и ограничения технология позволяет преодолеть?
Товарища это вопрос в тупик не поставил, ведь он уже не раз участвовал в подобных ситуациях. Самое очевидное ограничение — сложность контролировать расходы на привлечение клиентов, а тут понятный инструмент. Более того, ограничение компании было в том, что поисковый траффик был, но компания им не пользовалась, а это очень низкая цена за контакт с потенциальным клиентом и утерянная вгода Если вдруг компания вела аналитическую работу в сфере маркетинга, она бы могла сравнить цену привлечения клиента в этом канале коммуникации с другими источниками траффика и принять informed decision.

3. Как привыкли пользователи справляться с существующими препятствиями и ограничениями?
С этим вопросом уже не так просто. ТОварищ попросил разьяснить что имеется в виду под этим вопросом на примере. Зачем далеко ходить, стоит посмотреть как потенциальные  клиенты уживаются без твоей супертехнологии? Недавний пример с агентствами недвижимости очень кстати. Агентства недвижимости уже как-то работают с привлечением клиентов, в том числе в интернете. Как они это делают без ЯД, посадочных страниц и тд? Есть доски объявлений, эксклюзивы, группы в сетях и тд. Другими словами агентства недвижимости уже как-то работают с клиентами и их внутренняя структура и процессы адаптированы под решение задач привчеления.
Тут же появилась идея о сегментации клиентов на индивидуальных предпринимателей, руководителей бизнесов и заведующих маркетингом, потому что эти три группы заинтересованы в решении трех разных проблем.

4. Какие правила стоит принять, когда технология удалит ограничение?
Другими словами, что нужно сделать, чтобы получить максимум от использования новой технологии?
Тут обычно принимаются за подсчет затрат сколько это будет стоить. Не самое лучшее начало, потому что бюджет нельзя сосчитать даже приблизительно, если нет перечня требований и четкого понимания, каких усилий это будет стоить. Важно знать, что нужно сделать, чтобы технология заработала в полную силу. ИП обычно не хватает времени для того чтобы вести бухгалтерский учет, не говоря уже о какой-то маркетинговой статистике, а ты ему предлагаешь теперь быть в курсе цены клика, конверсии и прочего траффика. Согласиться ли он еще на больший ад с цифрами? Вероятность покупки в таком случае не самая высокая. Наемный руководитель свериться с бюджетом и потребует уступок, так как внедрение технологии может потребовать нанять еще одного человека или заставить мастера Косынки заниматься новыми заявками. У маркетинга уже может даже готовы процессы для приема заявок (оферы, бюджеты, целевые показатели эффективности рекламных кампаний и тд), а может быть и не готово и они отправят тебя на неопределенный срок "Пока не оформим маркетинговые материалы" или "У нас нет бюджета".
Только оценив ситуацию клиента, можно представить объем работ и истинную стоимость его затрат и уровень ожидаемого возврата на инвестиции. Может есть какой список вопросов, которые нужно задать клиенту, чтобы получить понимание его ситуации и примерный объем работ? Какой-то список есть, но понятно, что его не назвать исчерпывающим, каждый раз приходится изобретать велосипед и некоторые клиенты сливаются на этом этапе.

5. Какие улучшения необходимо предусмотреть?
Новые и старые правила могут не прижиться бок о бок, а поддержка устоявшихся привычек может привести к провалу новой технологии. Тут вспоминается случай из салона красоты, где только один вид рекламы работал — флаеры на углу. Хозяйка решилась попробовать новый канал привлечения со сбором заявок с сайта. Эффект околонулевой. Траффик был, конверсия минимальная. Оказалось входящие звонки принимала офис-менеджер, у которой забот полон рот. Освободив время офис-менеджера, возникла возможность разговаривать с входящими контактами. Флаеры наверное работали потому что человек с улицы сразу приходил в салон, минуя телефонное общение с офисменеджером. Понятно, в таком случае от клиента нужен доступ к учетным записям, данные по маркетинговой активности, статистика. . . СТоп, стоп! Так не пойдет, слишком многое ложиться на плечи клиента и тут есть один минус. Какой? Скорее всего этап всяких согласований проходит очень медленно, потому что приходится ждат одобрения клиентов. Да, такое бывает. Впринципе, некоторые данные мы могли бы добыть и без клиента, а ему пришлось бы легче. Хе;) он все равно об этом не узнает.

6. Как происходит процесс интеграции?
Что предусмотрено для того, чтобы технология заработала на полную мощность и как можно быстрее?
Тут индивидуально обсуждаются детали ситуации каждого клиента, процесс интеграции зависит от этого. Ок, чтобы заработала на полную мощность рекламная кампания ЯД, что необходимо? Ключевиков не менее 300, стратегия показов, ретаргетинг, несколько реальных оферов, бюджет и готовность к тому, что все этой не взлетит сразу. Ок, а чтобы это произошло максимально быстро? Для этого нужно перечисленное выше и как можно быстрее. Этого достаточно? Да. А ты всегда готов приступить к новому проекту? Даже если сейчас уже есть дела по актуальным проектам? Нет;) не всегда мне обязательно дальше работать с клиентом, есть ребята которые могут взять на себя задачи на настройке рекламной кампании. Хм, а бывали задержки на каком-то из этапов? Конечно, задерживали платежи, с учетными данными неразбериха, приходилось ждать каких-то вводных или долгие согласования.
Насколько портиться настроение у клиента от задержки проекта, даже если она произошла по его вине? Стоит ли обращать внимание, что Чем быстрее завершен проект, тем довольней клиент, а там деньги, сарафан и прочая благодать? Не всегда. Что не всегда? Не всегда клиенту нужен нужен результат прям завтра. В каких не нужен? Когда у него нет денег на оплату услуг или даже на бюджет рекламный. Хм, а у них вообще бывают деньги? Если нет, то может зря тратим время;) А если бывают и при этом нет сомнений, что технология принесет пользу, клиент может назвать примерную дату готовности к началу? Если есть ситуация выбора между двумя проектами, то наверное есть смысл заниматься тем, который готов начать сегодня, а не через месяц.

 = Что теперь?
 = Этого не достаточно?

Что не так с бюджетированием?
belique
Есть пара вопрсов, которые касаются бюджета. Некоторые его функции исполняются весьма специфическим образом и не всегда так хороши как кажуться.

1. Бюджет фокусирует внимание руководста на достижение запланированных показателей. Чем ближе план/факт, тем надежней кажутся "пророчества" руководства.
2. "Вы никогда не получите реалистичный и честный прогноз, если бонусы и показатели результативности привязаны к прогнозу по нему". Сами бюджеты — это планы по доходам и расходам, которые руководители готовят на следующий период.
3. Бюджеты снижают стимулы к честности менеджеров. Они занижают свои показатели, чтобы отразить собственную эффективность. При этом в бюджет закладывают как можно больше расходов, чтобы получить автономию и контроль над ситуацией.
4. Бюджеты формируют ложное чувство контроля, уверяя менеджмент в том, что будущее управляемо. Весь процесс бюджетирования фактически выражает отсутсвие доверия между руководтством и остальной организацией.

Оказывается есть целое сообщество Beyond Budgeting, которое развивает совсем иную идею в виде:
"A management approach known as Beyond Budgeting proposes to abandon budgets altogether.

Despite the name, the Beyond Budgeting approach is not only a financial alternative to the

conventional use of budgets and the practice of budgeting; it is effectively a management philosophy,

supported by 12 principles. The first six principles are leadership principles, while the last six are

process principles.

The principles have evolved through time, and the latest formulation can be found at the Beyond

Budgeting Roundtable website.1 At the time of this writing they were:

1. Values: Bind people to a common cause; not a central plan.

2. Governance: Govern through shared values and sound judgment; not detailed rules and

regulations.

3. Transparency: Make information open and transparent; don’t restrict and control it.

4. Teams: Organize around a seamless network of accountable teams; not centralized functions.

5. Trust: Trust teams to regulate their performance; don’t micro-manage them.

6. Accountability: Base accountability on holistic criteria and peer reviews; not on hierarchical

relationships.

7. Goals: Set ambitious medium-term goals; not short-term fixed targets.

8. Rewards: Base rewards on relative performance; not on meeting fixed targets.

9. Planning: Make planning a continuous and inclusive process; not a top-down annual event.

10. Coordination: Coordinate interactions dynamically; not through annual budgets.

11. Resources: Make resources available just-in-time; not just-in-case.

12. Controls: Base controls on fast, frequent feedback; not budget variances."

Сам процесс бюджетирования играет огромную роль в некоторых неделательных явлениях. В 2006 году сформулировали 5 различных паттернов (игр), во время борьбы за бюджет:
1. "И только небо предел". Когда руководство просит гораздо больше ресурсов чем нужно на самом деле.
2. "У меня больше чем у тебя". Когда руководители разных подразделений оценивают свою самцовость согласно размеру бюджета.
3. "Выпекая книги". Когда объявляются доходы после того как задекларированны цели, чтобы иметь возможность воспользоваться излишком доходов для заявленного периода.
4. "Транжира или трать по есть, а то потеряешь". Когда руководство вынуждено потратить все средства из бюджета, иначе в следующем году меньше доверия оценкам и скорее всего урежут размеры.
5. "Бонус или разорение". Когда внимание руководства приковано к показателям от которых зависят их бонусы, а не целям организации.

Всё это может сильно не понравится тем, кто привык смеяться над картинками с превышением бюджета олимпиады в Сочи. Сколько точно будет стоит реализация проекта не знает никто, даже если просидели над суммами и расчетами ночи напролет.

Интересно еще то, что лучше вести бюджет, чем его не вести. Так же заметил, что самые разумные люди в организациях финансисыты. Не бухгалтеры, а те, кто управляют потоками денег, знают откуда и как они поступают, при этом имею в виду сколько это стоит.

У меня все.

Конфликт менеджмента: План или Эксперимент?
belique
В условиях когда ситуация на рынке относительно стабильная и понятная, управленцы склонны делать прогнозы, основанные на предыдущем опыте. Эти прогнозы приводят к планам, бюджетам и прочим руководствам к действию. Качество прогнозирования потом оценивают по сходимости прогноза и реальной ситуации. Все это более менее работает в спокойные времена, если вспомнить про наличии конкурентов, то рынок и спокойные времена не слишком уживаются в одном предложении.
В условиях нарастающей сложности и непредсказуемости деятельности традиционные подходы планирования могут быть контрпродуктивны. Приятно знать точные значения стоимости, конкретные даты отгрузки и исчерпывающий список требований, но это возможно далеко не во всех случаях экономических отношений. Интеллектуальная работа предполагает эмпирический процесс открытия новых знаний, развитию их и поэтому принятие риска должно скорей приветствоваться чем наказываться, особенно если знание о ошибке создало большую ценность. Неприятие типичных рисков тоже контрпродуктивно. Если сотрудники не принимают малейшие риски на себя, они с трудом ориентируются в условиях непредсказуемости. Это вредно, особенно в случаях необходимости серъезных корректировок прогноза на будущее. Планирование деятельности должно учитывать неопределенность как факт жизни и принимать возможность, что результаты могут отличаться от запланированных.

Ошибки являются неотъемлимыми составляющими процесса обучения, а не чем-то исключительным. Поэтому менеджеры предпринимают столь значительные усилия перед тем как взять на себя необратимые обязательства и просить точные числа от них бесполезно. При этом эпирический подход позволяет компаниям учиться по самой низкой цене и содает предпосылки к процессу непрерывного совершенствования. А это значит, что на конкурентном рынке организация обладает конкурентным преимуществом.

Очень жаль, что большинство менеджеров неопытны в том, что касается управления в условиях высокой неопределенности. Они более менее подготовлены к тому, чтобы управлять существующим стабильным бизнесом, но эти методы не слишко подходят для знаниевых организаций. Режим многолетнего стартапа более подходящ. Может быть поэтому все эти истории с миллиарами так на слуху и шумиха не спадает уже какой год?

Двойная петля обратной связи.
belique
Очень занятно наблюдение в книге про обратную связь. Авторы пишут, что в экономических системах нужно обращать внимание на то как улучшается продукт и как улучшается создание продукта. Другими словами, важно что делается и как это делается. Большинство улучшений связаны с продуктом, тогда как гипер-продуктивная команда уделяет так же внимание улучшению процесса создания продукта (привет TOYOTA Production System).

Сами авторы предлагают набор точек зрения о том, что такое знаниевая организация и как можно преуспеть в конкурентной гонке.
Прежде всего знаниевая организация учится и ее преимущество в том, что она это делает быстро. В проектах разработки давно отказались от идеи того, что они в самом начале знают точные требования к разрабатываемой системе. Разработка происходит итерациями, каждый раз проясняя для себя препятствия и способы их преодоления.

Есть два уровня знаний в организациях — первый о том как создавался продукт, второй о том, как продукт производился. "Most organizations are skilled at improving and/or innovating their products and services, but few organizations truly exercise reflective introspection to improve or innovate their own processes. The former apply single-loop learning, while the latter apply double-loop learning." Большинство упарываются в создаваемый продукт и только некоторые внимательны к процессу производства. Приводится в пример TOYOTAв начале своего пути, когда они стали придавать очень много внимания деталям производственного процесса. В самом начале пути они хотели поднять среднюю производительность японского рабочего, который отставал от американского в 10 раз. В этой гонке японцы превзошли американцев на 1000% (вероятно в терминах и темпах развития качества).

И тут привет "
To be able to exercise process innovation, an organization must not only be able to think about the problems they need to solve, but they must be able to think about how they think about those problems." Дословно "Чтобы практиковать процесс инноваций, организация должна думать не только о проблемах, которые ей необходимо решить, но и быть способной думать о том, как она думает об этих проблемах".  Решение проблем в орагнизациях сводиться к фиксации отклонений и ошибок во внешней среде. Тем временем подлинное обучение происходит когда фокус снаружи перемещается во внутрь, тогда менеджер изучает внутренние причины этих проблем. Такой взгляд полезен тем, что создает мотивацию к изменениям. Это приводит к мудрости, что сам способ определения проблем сам по себе может являтся причиной неприятностей.
Уже не первый раз сталкиваюсь с термином "Informed decision" и так до сих пор не нашел внятного аналога на русском. Сам пользуюсь трактовкой аналитического решения, принятого на основе надежных данных. Кроме данных, для принятия решений требуется знание, которое может аккумулироваться только с помошью обучения. Крис Аргирис, исследовавший обучение организаций, описал как происходит накопление этого знания. Прежде всего происходит обнаружение и исправление ошибок. Ошибка определяется как любая часть знания или открытие о том, что препятствует обучению. Все эти ошибки не в проблемах, а в знании о них (проблемах). Организации, использующие двойную петлю обратной связи в обучении, устраняют препятсвие к глубокому пониманию своей работы и стоят на пути, который Деминг назвал система глубинных знаний.
Одно из таких препятсвий обнаружили у глав организаций.

"Нет ошибок, есть обратная связь"
Ошибки — это то, с чем менеджер знаниевой организации сталкивается очень часто. Поэтому отношение к ошибкам играет ключевую роль в накоплении опыта и улучшению деятельности. В менеджерской среде при этом очень трепетно относятся к понятию профессионализма, что приводит к феномену завышенных ожиданний и излишней перестраховке.  
Состоявшийся профессионал использует какую-то дисциплину для накопления знания и опыта. Тот же Крис Аргирис обращает внимание на то, что профессионалы в своей практике зачастую используют обычную петлю обратной связи и ошибаясь могли не разобраться как быть с природой ошибок. Со временем обычная петля обратной связи бессильна и профессионалы закрываются критике и контексты общения приобретают оттенки нападок обвинения в их адрес. В итоге способность к обучению не используется как раз тогда, когда в ней наибольшая необходимость.

Стремление к избегаю ошибок в итоге приводит к невозможности коммуникации внутри организации по важным вопросам, недоверию и судя по всему генее огненной, хотя в последнем я не уверен.

Ребе?
belique
Шрагерхайм хороший, рассказывает про 6 вопросов о новых технологиях.


В последнее время он стал часто публиковать свои размышления и его крайне приятно слушать, читать и перечитывать. Коротко и ясно формулирует мысли, как старина Голдратт, так что есть еще кому высоко держать знамя.

Вопросы тоже хороши.

Читая "Tame the Flow"
belique
Удивительное рядом. Заметил недавно при чтении, что язык не препятствие для понимания книги и страницы проглатываются целиком и полностью. А порой бывает состояние дикого тупнякак, когда спотыкаюсь на каждом малознакомом слове, приходится загляывать в словарь, перечитывать по нескольку раз, возвращаться и так много раз подряд.

Очень интересная книга, с описанием открытий, которые произошли буквально за последнее десятилетие на примере развития компаний интеллектуального труда. В книге использован термин Hyper Productive в сравнительном значении — при схожих условиях, некоторые команды достигали феноменальной продуктивности за счет нескольких важных отличий в стиле своей работы. Красной нитью является принцип Unity of Purpouse & Community of Trust, при котором высокопродуктивная команда достигает наилучших показателей работы.

В книге очень много разговоров вокруг SCRUM и Agile, откуда взяли некоторые базовые понятия о графах взаимодействия между ролями в команде и как вести улучшение своей работы. В книге очень интересная отсылка к Демингу с его системой глубинных знаний и глубоким пониманием познанием совместного труда. Отец SCRUM'а говорил, что можно тупо выполнять предписанные процедуры и продуктивность купомпании вырастет на 100%, а можно пойти по пути глубокого понимание преложенных процессов, выбрать те, которые принесут наибольшую пользу и поднять на 1000%.

По словам @cartmendum каждый выносил из SCRUM'а что-то свое: митапы, ретроспективы, спринты и тд. Может в каникулы заняться переводом на русский. Интересно кому-нить?

О книге "Цель"
belique
Помниться старина Голдратт много сетовал на то, что читавшие книгу так ничего и не сделали. К слову сказать, книга разошлась 20 миллионами экземпляров по всему миру, ее переводили на разные языки, по нескольку раз. В нашей стране ее издавали как минимум два издательства и несколькими тиражами.

Голдратт с соавтором написали о ТОС в виде бизнес-романа, в "реальной жизни" все немного сложнее. По крайней мере это самая распространенное препятсвие при переходе от теории ТОС к ее практике. Я б наверное еще долго бы не взялся за эту статью, если бы недавно Эли Шрагерхайм не написал две очень важные статьи о ТОС. Про границы применимости ТОС и рассужения об основаниях ТОС. К счастью теперь не нужно изучать английский, чтобы понять о чем он говорит, потому что нормальные переводы этих статей организовал Дмитрий Егоров, на которого я уже как-то ссылался. Ссылка 1 и Ссылка 2.
Привет max_andriyahov;)

На днях я разговаривал с еще одним читателем "Цели", он руководит типографским производством. Весь в мыле с зависимостью от телефона, потому что ни одно решение не принимается без его участия. Полный набор проблем, который может составить руководитель производства из знакомых мне (полагаю что есть еще много незнакомых мне руководителей производств, которые согласяться с перечнем проблем):
- много заказов с заваленными сроками,
- проблемы с поставками сырья (нет чего-то нужного на складе, перебои с поставками, взаиморасчеты кривые и тд),
- нехватка кадров (от линейного до высшего уровней),
- высокий уровень конкуренции,
- снижающийся спрос,
- слабые инвестиции (ненадежные, когда по планам одно, а на деле денег на обновление производства не хватет).

Как правило, прочитавший "Цель" заражен идей развития предприятия и пытается найти союзников среди коллег по работе. Судя по тому, что большинство инициатив по улучшению заканчиваются именном на этом этапе, то идти с этой книгой к коллегам не стоит. И Голдратт говорил, что прежде всего необходимо разобраться в своей зоне ответственности. Понять свой вклад в достижении цели организации, понять вклад коллег и тд. В статье об этом написано подробней.

Кроме того, что не стоит идти к коллегам с идеями по улучшению деятельности, есть еще одно препятсвие — все эти изменения потребуют очень много работы, непривычных и даже неприятных моментов. Работа по пониманию системы предполагает узнавание других точек зрения, новых убеждений и как это принято сейчас говорить — контринтуитивных действий, совсем не так, как это принято. Перетрясти основы, подвергнуть их сомнению, разработать решение, рассказать об этом понятно другим и собственно провернуть все это — не шутите так пожалуйста.И ни о чем таком больше не заикайтесь.

И самое главное, первое место в хит параде препятсвий "Нет времени". Чтобы заняться новыми делами и чтобы все при этом продолжало работать, нужно дополнительное время, а где его взять?

Чтобы сразу понять теоретичские основы ТОС, нужно следом прочитать эту книгу, перевода ее нет, на русском только первая редакция этой книги. С тех пор методологическая база существенно проработана, появились новые шаги и облегчена работа с логическими построениями. Чтобы провести четко спланированные изменения нужна огромная работа и на нее нет времени. А иногда и денег. Совсем плохо, когда нет ни того, ни другого.

С другой стороны необходимость проведения реформ чуть ли не заставляет смотреть по сторонам и ловить носом ветер перемен.

Книга "Цель" как минимум указывает на то, что есть способ разрешить сложную ситуацию. Улучшение — это не то, чем стоит заниматься иногда и от случая к случаю. Это кредитование будущего по самой низкой ставке.

Palantir 101
belique
Вот тут видео с какой-то презентации. Посмотрел его после этой статьи на Хабре, там перевод на русский только в печатном виде.
В свете этого я удивился такой затеи, но самое интересное прикладной эффект этого софта. Я подумал, что не за горами время, когда ее начнут использовать компании как замена привычных ERP, ведь тогда не пришлось бы каждые три года страдать от необходимости менять систему или ее железную составляющую. Отраслевые решения не могут остаться за бортом, они будут улучшаться в своих функционалах или даже выходить за пределы своей узкой области (Autodesk), к их данным будет доступ у Palantir, поэтому анализ данных и руководство на их основе, а это то с чем едят ERP.

Exel как был спасителем для клиентов со скромным бюджетом, так им и останеться, при том что оператор вырастил себе руки из нужного места. Вести учет, планировать проекты, анализировать числа и организовать делопроизводство чтобы в итоге это работало в Exele требует много услилий и способности.

Так как Palantir может смотреть на данные сбоку, чтобы анализировать различные взаимсвязи, он не предъявляет жестких требований к архитектуре (to be), а показывает их (as is). Тут же вспомнилось про наличие ролей в деятельности и об их различных точках зрения, которые то мешали, то помогали в разрешении ситуаций. Испольнитель роли пользуется своим набором фильтров восприятия данных, формирующие свои точки зрения и уникальны. Взаимодействие у другими участниками зависит от этих точек зрения, отсюда и ситуации конфликтов, вызовов или обычных рабочих процедур. На одном из слайдов Palantir наглядно демонстрирует эти точки зрения.

Очень интересно было узнать про эту контору, так как в знаменитых лекциях Питера Тиля об этом совсем чуть чуть. Теперь мне кажется основатель PayPal скромничал.

Что такое "Хороший План"? Связь между планированием и исполнением.
belique
Оригинал Статьи

Это совместный перевод с Дмитрием Егоровым. Это уже вторая статья Эли, которую я слету перевел.

«План» — это набор решений и установок, большинство из которых должны исполняться в будущем для того, чтобы достичь желаемой цели. Описание цели, результата плана, включающее критерии определения качества этого результата, является первым предназначением любого планирования.

Например, план проекта в соответствии с решением CCPM – это типичная группа решений, определяющих что делать, кто это должен делать, и в какой последовательности. Цель состоит в достижении конкретного результата проекта к определенной дате или ранее. Соответствие спецификациям, бюджету и своевременность устанавливают критерии большинства проектов. Все прочие элементы в любом планировании являются производными от цели.

Когда желаемая цель не достигается так, как планировалось, мы не можем просто определить, произошло ли это из-за ошибочного планирования, ошибок при исполнении или редкого невезения.

Или можем?

Когда цели не достигаются постоянно, тогда, скорее всего, корневая проблема – ошибки в планировании. В конце концов, ограничения в возможностях или мощности ресурсов должны приниматься во внимание на этапе планирования.

Достижение цели сталкивается с двумя проблемами:


  1. Сложность, слишком много переменных частично зависимых между собой.

  2. Неопределенность – колебания ключевых переменных до крайних значений в условиях зависимости.

Одна из наиболее важных идей, которым я научился у Эли Голдратта:

Комбинация сложности и неопределенности делает ситуацию ПРОЩЕ!

Поскольку неопределенность очерчивает границы того, чего мы не знаем, Эли называл ее «шумом в системе». Нам следует игнорировать переменные, чье влияние относительно шума мало.  Наши ожидания от любого предлагаемого изменения должны быть выше уровня шума/неопределенности в системе. Остальные изменения не имеют никакого значения.

Необходимыйэлементлюбогоплана:

Время принятия любого решения – это важный фактор. С одной стороны, решение, принятое слишком рано, подвергается значительному воздействию неопределенности.  С другой стороны, мы не хотим откладывать решение до той поры, пока не станет слишком поздно. Любая детальная инструкция по планированию должна давать качественный ответ на:

Не слишком ли рано завершать эту инструкцию?

Может быть позволить решать настало ли подходящее время людям на фазе исполнения?

Например, должны ли мы включать «неплохо-чтобы-было» характеристику при планировании нового продукта? На момент планирования мы не знаем точное воздействие на имеющиеся мощности и ценность этой характеристики, с точки зрения конкуренции. Не лучше ли будет отложить это решение до более позднего момента времени, когда должна будет начаться фактическая работа над этой характеристикой, чтобы обеспечить выполнение работы в срок?

Оказывается, что план должен быть действительно «бережливым», включающим только наиболее критические элементы, малейшие отклонения от которых могут поставить под угрозу или задержать достижение цели.

Другой необходимый элемент любого плана:

Защита целей от любых угроз. TOC использует буферы для защиты срока исполнения и уровня наличия. Мы также должны принимать во внимание буферы для возможностей, мощности, бюджета и ключевых рисков используемой технологии.

Влияние этих двух элементов на планирование:


  1. Любой план должен включать ТОЛЬКО те элементы, откладывание которых на более позднее время может причинить значительный ущерб. План может включать общие установки для более поздних решений и чек-листы, чтобы быть уверенным, что их не пропустят по ошибке.

  2. Планирование включает в себя наглядные и хорошо определенные буферы, защищающие чувствительные и уязвимые элементы планирования.

Роль исполнения состоит в достижении запланированной цели(ей).  Чем больше решений остается на этап исполнения, тем больше гибкость при столкновении с неопределенностью. Но вопросы синхронизации, важные требования и другие решения широкого действия лучше решать на этапе планирования.

За последние двадцать лет мы наблюдали крупные провалы нескольких ключевых методологий планирования. Многие пакеты программ по планированию и составлению расписаний (advanced-planning-and-scheduling  — APS), такие как i2 и  APO от SAP, практически исчезли.  Общее нежелательное явление для этих методологий – уязвимость перед обычной и ожидаемой неопределенностью. Многие общепринятые методы планирования проектного управления оказались подвержены частому несвоевременному  окончанию и неисполнению содержания проекта. Планирование бюджетов с большим количеством детальных данных – другой схожий пример нелепого способа планирования, незащищенного от неопределенности.

Неудачи сложных методологий планирования вызвали движение по пропуску планирования и концентрации только на исполнении. Однако, отказ от планирования порождает несколько негативных ветвей, таких как неудача в достижении какой-либо желаемой целее, и не обеспечивает топ-менеджмент критически важной информацией: какие обязательства по срокам и ценности мы можем обещать нашим клиентам?

Метод  TOC состоит в целостном планировании целей и определение их во времени, использованием буферов защищая все действительно важное. В конечном итоге, использование наглядных буферов – это сдвиг парадигмы, значение которого мы, сообщество ТОС, не осознаем в полной мере.  Например,, где буферы в Дереве Стратегии и Тактики (S&T)?


New Age timeline
belique
"История зачастую является не тем, что на самом деле было, а тем , что было записано.
Ложь с чернилами ложится на бумагу и становится правдой, когда те высыхают."

Люди все время догадывались, что с человеком что-то не так и в силу своей инженерной натуры часто пытались исправить его до состояния "ОК". История развития этого направления мысли берет начало в 18 веке, хотя всегда можно придраться и начать ее отчет за многие тысячилетия от нынешнего момента.

Я знаком с историей, которая начинается с нулевых годов прошлого века, когда один предприимчивый европеец затеял бизнес по консультированию корпораций^ как им продавать больше своих товаров. Звали этого дядьку Эдвард Бернейс и приходился он племянником мало кому известному тогда психиатру Зигмунду Фрейду. С помощью психоанализа он изобрел метод фокус-групп, о котором наверное слышали даже в Северной Корее.

Бернейс с трудом находил общий язык с одним человеком, но в деле управления массами его мало кто переплюнул. Он родоначальник пропаганды в ее первозданном виде. После фашистов этот термин стал неприличным и старому делу придумали новое название Public Relations или массовые коммуникации.

Цитата из Вики:
"Бернейс стал пионером использования в PR-индустрии (при разработке общественных кампаний) психологии и других социальных наук. Этот научный метод создания общественного мнения он называл «инжиниринг согласия»"

"Инжиниринг согласия" — как подмечено, надеюсь я еще вернусь к этому термину. Все дело в том, что именно благодаря ему
науки массового убеждения, основаны не на разуме, а на манипуляции подсознательными чувствами и импульсами людей. Какими импульсами? Губительными и саморазрушительными мотивами, которым так подвержен человек по мнению дяди Фрейда. Вот пример его работы из той же Вики:
"Одной из самых известных кампаний Бернейса было продвижение курения для женщин в 1920-е годы. Бернейс помог табачной промышленности преодолеть одно из самых больших социальных табу того времени: женщины, курящие в общественном месте. Женщинам можно было курить только в специально отведённых местах или не дозволено вообще. Женщины, попавшиеся на нарушении этого правила, арестовывались. В 1929 году на Пасхальном параде в Нью-Йорке постановка Бернейса представила моделей, курящих сигареты марки «Lucky Strike» и названных «факелами свободы», подыгрывая на набирающем тогда популярность движении за эмансипацию женщин. После парада женщины стали курить больше, чем когда-либо прежде. Именно благодаря Бернейсу женское курение стало социально приемлемым. Кампания, заказанная табачной индустрией, была преподнесена Бернейсом как новость, чем она на самом деле не была. Бернейс был убеждён, что именно новости, а не реклама — лучшее средство для донесения рекламного сообщения ничего не подозревающему населению."
Помятуя слова дядюшки Фрейда о влиянии символизма на поведение людей, Бернейс с помощью психоанализа пришел к нехитрым выводам о скверных ассоциациях, которые возникали у женщин, когда разговор заходил о курении:


Поменяв символы унижения на демонстрацию свободы, табачники здорово наварились, впрочем как и Бернейс, после таких кейсов клиенты выстраивались в длиннющую очередь. Мир бизнеса все время рыщет в поисках того, как зарабатывать больше.

Именно в начале 20 века потребности общества затеяли научный (и не совсем научный) поиск что же с человеком не так и как это исправить.
Помимо Фрейда есть еще очень много выдающихся имен, которые оказали значимый вклад в разгадке тайны человеческой натуры. При этом его фамилия первая ассоциация по тегу "Психология".

Мир начала 20 века был полон идей политического характера, люди узнавали новости из газет и "доверенных" источников. Научно-технический прогресс, свобода, равенство, братство, подъем промышленности, освоение новых территорий, международная торговля — человечество на всех парах неслось в будущее. В этом бурлящем мире скромный научный сотрудник Фрейд периодически сталкивался с кассовыми разрывами в собственных финансах. Он частенько занимал деньги у своего предприимчивого племянника. Легенда гласит, что как-то раз старину Зигмунда сильно прижало и он в очередной раз попросил денег из Америки. То ли племяннику надоело постоянно ходить в офис Вестерн Юнион (может нахамил там кто), то ли он и правда был гений, потому что он не стал просто перечислять кровно заработанные. Вместо этого он предложил старику издать свои книги в Америке. "Дядюшка, да на твоем психионализе можно заработать такие бабки!" Бернейс взялся за реализацию этой идеи со свойственным ему размахом. Книги Фрейда были настолько популярны, что издавались несколько раз, он даже приезжал с лекцияим в США. Так что он по сути своей был инфобизнесменом. Впрочем отцу психоанализа это не сильно помогло, он как сводил концы с концами, так и жил в основном за счет помощи близких.

Идеи Фрейда при этом прижились в профессиональной среде США и особенно на восточном побережье. Нет ни одного фильма про Нью-Йорк, в котором не было бы слова "психоаналитик".
Научное изучение "тайны" человека начиналось с исследования его крайних проявлений. В итоге от принудительного лечения душевнобольных пришли к тому, что люди сами могли обратиться к "специалисту". То есть в некоторых кругах стало нормально, что человек "исследует свои границы возможностей" и обращается к специалисту "мозгоправного" профиля.


"Стань лучшей версией себя"


В те же времена, в США работал косметический хирург эммигрант из Германии Максвелл Мольц. Он заметил странную закономерность, что люди приходили к нему за изменением физического образа, чтобы поменять свое внутреннее отношение к себе. Иногда пластические операции оправданы страшными увечьями, но большинство клиентов шли за "исправлением ошибок природы" и коррекцией существующих черт внешнего образа. Мольц так же заметил, что бывало пластические операции не вели к тому результату, о котором мечтали пациенты. Пациент, который связывал свои неудачи с расположением ушей на голове, мог с удивлением обнаружить, что новые уши не могут послужить причиной желаемых изменений. Своим потенциальным пациентам перед твердым решением об операции он предлагал простую практику "изменения внутреннего образа себя". Наверное эта затея сказалась на количестве операций доктора и на размере его доходов, потому что Мольц начал проводить семинары после которых участники отмечали возросшую симпатию к себе. Автор идеи изложил ее в книге "Психокибернетика". Учебные программы провоились в США и Европе, посетили их десятки, если не сотни тысяч человек.

Таким же бизнесом занимался гражданин Хаббард, только его модель не предполагала выплату налогов и появилась церковь саентологии. Очень неоднозначное предприятие, которое пережило своего создателя и существует по сию пору. Кстати, Том Круз сайентолог (а с виду не скажешь).

В 20 веке общепризнанные религии стали делиться павствами с разнообразными идеями спасения и улучшения себя. Мировые культуры глубоко вошли друг в друга за две глобальные войны. При всем разнообразии людей на планете, оказалось что заботы, проблемы и дурные мысли примерно одинаковые. Самый большой рынок спасения был развернут естественно в США. Там же наиболее активно исследовали возможности "улучшения" людей.
Центром изучения в то время была Калифорния. Именно там познакомились Ричард Бендлер и Джон Гриндер после чего появилось НЛП и целая плеяда имен из этого мира. До этого в Калифорнии был создан институт Эсален, который оказал огромнейшее влияние на культуру того времени. Одним из светил этого института был немецкий ученый Фредерик Соломон Перлз, который проповедовал подход Гештальт терапии. В отличие от Фрейда он считал, что разрушительные импульсы, которые переживает человек и есть следствие сдерживания себя. В общем и целом человек ОК за исключение того, что бывают моменты, когда пациент сам настаивает на проблеме. При настойчивости найти проблему ее всегда легко найти;)

Пожалуй приостановлюсь на этом моменте. Я хотел изначально описать просто факты, но их перечисление без указания взаимосвязи кажется бессмысленным. Более менее развернутый вариант за два сеанса не получился. В связи с этим два вопроса: Интересно продолжение и нужны ли ссылки на отдельные упоминания?

Tame the Flow
belique
Дословный перевод — Укрощение потока. Это на острие развития CCPM. Автор Вольфрам Мюллер (Wolfram Muller) преподносит метод как пригодный в области интеллектуального труда (Knowlegework).
Вся концепция умещается на одной картинке:

Автор вырос из айтишной среды, где привыкли собирать данные по производительности. Надежные данные. Отсутствие такого рода данных является значительным отличием производственной и проектной сред. На заводе легко назвать производительность станков и рабочих центров с точностью до штук, граммов, секунд и тд. В проектной среде производительность инженеров не столь очевидна. Учитывая фактор разделения труда, поиск ограничения в проектной команде дело хлопотное, но посильное. Более того, это сулит существенные выгоды на фоне конкурентов.
Собственно книга о том, как на этом заработать. Как наладить завершение проектов в срок и со значительным отрывом на фоне конкурентов.

"Был похожий случай около 2000 лет назад."
belique
Комментарий к статье с названием "17-летняя кировчанка забеременела в бассейне египетского отеля".

Добавить нечего.

5 фокусирующих шагов.
belique
Каждый, кто узнает что-то про теорию ограничений Голдратта, скорее рано чем поздно узнает про 5 фокусирующих шагов. Найти ограничение, определить как его использовать, подчинить остальные звенья работе ограничения, увеличить пропускную способность и вернуться обратно. Это очень верная стратегия, только ее очень затратно проводить очень часто.
В этом видео дядька рассказал свое мнение что не так с этими шагами.
В обсуждении на LinkedIn'е Эли Шрагерхайм признался, что Голдратт еще в 2009 году просил его перестать говорить о 5ФШ. И вообще в последней версии ТОС Голдратт уделял особое внимание построению дерева Стратегии и Тактики. В этом дереве нет ни слова про ограничение. С другой стороны, когда приступают к поиску ограничения, всегда интуитивно догадываются где оно находится. В компании всегда знают где ограничение. Не всегда используют это, но знают;)

P.S. Капетрев советовал перед презентациям очевидных решений ответить на вопросов "Почему же они не делают сейчас то, что ты собираешься им предложить?". Нет времени или денег, мало кадров или станков.
Tags: ,

Границы CCPM
belique

Управление проектами по методу Критической Цепи, CCPM, является самым успешным и распространенным приложением TOC. У этой методологии есть два преимущества: самым важным является управление неопределенностью, далее следует понимание влияния показателей на человеческое поведение и как оно воздействует на производительность.

Я поставил управление неопределенностью на первое место, потому что добавление визуальнго буфера в конце проекта является утверждение того, что мы не знаем точную дату окончания проекта. Этот буффер понятней чем тот что в производстве, где это постоянная времени поставки, добавленная к цепи операций. Концепция буфера проекта является значительным вкладом в обуздание общей и ожидаемой неопределенности.

Знаменитое высказывание Голдратта «Скажи мне как ты меня оцениваешь и я скажу, что я буду делать» было придумано за 20 лет до появления CCPM. Реальное негативное воздействие управленческих установок на поведение людей можно наблюдать на производстве и оно куда больше в проектной среде, где люди ключевой ресурс. Разрушающее воздействие многозадачности тоже является воздействием управленческих установок, которые оценивают каждого менеджера в отрыве то других проектов в работе, побуждая его «драться» за свой проект.

И если CCPM является таким хорошим инструментом, то следует спросить:

Где границы применения этой методологии?

Другими словами, когда применение CCPM благоприятно и какие изменения необходимо провести?

Все ведет к проверке исходных предпосылок, которые лежат в основе методологии и ситуациям, когда они не действительны.

Чтобы привести пример, давайте рассмотрим программу по поиску лекарства от рака. Можно ли сказать вначале проекта о дате его завершения? Можно ли написать полный список задач по проекту?  Если у нас какие-либо предположения о том, когда он закончится? Какое значение имеет проектный буфер, когда непонятно от какой даты его отсчитывать?

Вот мой список исходных предпосылок, лежащих в основе ССРМ, которые недействительны в некоторых ситуациях:


  1. У нас есть достаточно хороша идея как улучшить проект от начала до его конца.


  • В частности, в начале проекта есть уверенность в том, какие характеристики будут реализованы.

  • В проекте нет условных моментов, которые могут сильно повлиять на дальнейшие задачи или даже вернуть прогресс к началу.

   2. Завершение проекта заранее или в срок крайне желательно.
   3. Завершение в срок положительно скажется на списке требований и бюджете проекта.
   4. Отслеживание (control) прогресса и задержек в наших руках.
   5. Мы планируем постоянную работу по улучшению критической цепи. Иначе определения критической цепи как       определяющую продолжительность проекта бессымсленно.

Что же происходит, когда одна или несколько исходных предпосылок недействительны?

Давайте рассмотрим пару примеров:

Предположим клиент должен утвердить/одобрить несколько шагов/решений в проекте и он берет для этого скольно нужно ему времени. Две исходные предпосылки недействительны — четвертая и пятая. Четвертая недействительна потому что у нас нет оснований подгонять клиента к нашим срокам. Пятая недействительна потому что весь проект на паузе пока нет одобрения клиента. Можно включить в план проекта клиентскую задачу и даже назначить ей 50% буфер времени. Смысл в том, что если клиент задерживает сроки, как команда может отвечать за своевременное выполнение проекта?

Мой совет в таких ситуациях разделять проект на ряд подпроектов.  Команда проекта контролирует сроки выполнения до того как результаты попадут на одобрение клиента и это завершение подпроекта номер 1. Когда клиент одобрит продолжение с новыми требованиями, стартует подпроект номер 2 и так далее.

Другой пример в том, когда сроки директивны и задержки недопустимы. В таких случаях содержание готового проекта может сильно отличаться от исходного или это может значительно раздуть бюджет, что говорит от недействительности третьей исходной предпосылки. Временной буфер не способен компенсировать все неожиданности во время реализации. Планирование такого проекта должно четко разграничить перечень «Желательных» и «Необходимых» характеристик. Как направление решения можно рассмотреть создание буфера из таких «желаемых» характеристик для обеспечения исполнения директивных сроков.

Общее замечание: я нахожу ССРМ последней целостной методологией, предложенной ТОС. Оно нацелено на решение общих, но не обязательно корневых проблем организации. Я озадачен решением нежелательных явлений не видя при этом всей картины. Вы можете улучшить практику управления проектами и не достигнуть своей цели.

В качестве заключительного анекдота вспомнил недавний случай: я встретил знакомого, очень высокопоставленного начальника в международной корпорации. Когда я отметил высокие результаты от внерения ССРМ в израильском подразделении он сказал: «Они раньше закончили НЕПРАВИЛЬНЫЙ проект!»

Стоит ли применять ТОС не только для планирования и исполнения проектов, но и к проверке что это ТЕ САМЫЕ проекты с правильным набором содержания и спецификациями?

Можем ли мы это сделать не будучи вовлечены в Стратегию организации?

Оригинал.
Tags: ,

Про границы использования CCPM
belique
Эли Шрагенхайм пишет про границы применения ССРМ от ТОС.
Очень интересное чтиво, что я даже на радостях перевел статью на русский. Все из-за весенней работы по исследованиям ТОС 2.0. Был DBR на плечах TPS и Форда, потом CCPM на плечах предтечи PMBoK. Каждый новый рывок в знании стоял на плечах гигантов мысли, на существующих разработках и понимании границ применения этих знаний на местах. С проектами были непонятки, потому что границы применения я мог определить только по своему скудному опыту проектного управления. Около десятка разнообразных проектов, а ведь область применения много и много больше.

Обожаю людей, которые пользуются кристалльно чистой и понятной логикой размышления и вот так вот просто излагают. Можно дождаться перевода на русский (редактирую) или сразу читать на английском по ссылке.