?

Log in

No account? Create an account

On the way to global optima.

Практики


Previous Entry Share Next Entry
Перевод. Продавая ценность ТОС.
belique
Это перевод статьи Эли Шрагерхайма




"Marketing the Value of TOC"



Статья, как мне кажется, о системном кризисе в подходе, который занимается системными кризисами. Вот такой вот каламбур. Я с таким неоднократно сталкивался и раньше. Стоит отдать должное автору статьи, который так или иначе стоял у истоков появления теории ограничений систем (ТОС), что он указывает на нежелательные явления, с которым сталкивается целое сообщество людей. Тут же следует предложение о причинах проблем и возможные направления решения.
UPD. Немного другой перевод есть в блоге у Димы Егорова.


"Если теория ограничений систем (ТОС) является превосходным управленческим подходом, как так получилось, что его так сложно продавать?

Я уверен, что это самый главный вопрос для большинства энтузиастов ТОС. Один этот факт указывает на существенный пробел в рассматриваемом подходе. Я слышал много объяснений, включая от самого Голдратта и от других людей за пределами ТОС. Ключевые нежелательные явления существующего состояния следующие:

  1. Покойный доктор Голдратт был и остается единственным лидером, гуру, по-настоящему известной и влиятельной фигурой в теории ограничений систем.

  2. ТОС оспаривает слишком много парадигм.

  3. Нет согласованного определения того, чем является ТОС.

  4. Рейтинг ТОС по прежнему низок относительно времени с ее появления.

  5. Кажется лишь немногие люди охватывают всю область знаний ТОС.

  6. ТОС включает в себя много провокационных концепций, разработанных Голдраттом, которые лишены четкого единства и  эффективного пути внедрения всего спектра решений.

Первые пять заявлений я слышал от очень многих людей. Шестой пункт является моим личным наблюдением и оно слегка отличается от того, во что Голдратт верил перед своей кончиной. Видение Голдратта было в том, что ТОС достиг уровня сильного знания, которое можно поместить в шаблоны и повторить. Я не считаю, что это настоящее состояние, но я верю, что его можно достичь.

Я построил дерево текущей реальности (ДТР) нынешнего состояния ТОС, основанное на моих взглядах и рассуждениях. Безусловно все приглашаются к выверению всех связей в построении. Тут есть два крупных ущерба:

Многие потенциальные клиенты и ученые отказываются изучать ТОС

и

Общая ценность ТОС в настоящем времени ограничена

Последний пункт является предельной мерой нынешнего состояния. Проблема в том, что она контрастирует с верой тысяч последователей Голдратта что:

ТОС имет возможность принести колоссальную пользу большинству организаций

Сейчас нам не хватает человека, который бы обладал харизмой, интеллектом и характером, чтобы возглавить сообщество ТОС для достижения цели признанного метода управления и таким образом принести существенный вклад.

Действительно нам необходим ОДИН лидер чтобы продвинуть вперед ТОС?

В результате глубокий личный конфликт происходит между каждым человеком, действующим согласно своему влиянию и глубине знаний и сотрудничающим в согласованной ключе с многими другими для преодоления нежелательных явлений и особенно объединении знания для эффективного маркетинга, продаж и внедрений, которые принесут много пользы.

Организация по сертификации ТОС (ТОСICO) обеспечивает некоторые важные условия для развития ТОС сообщества новых достижений. Она предоставляет людям доступ к знанию разными способами и предоставляет возможности для встречи с другими людьми со всего мира на ежегодной конференции, которая позволяет экспертам ТОС продемонстрировать свои возможности. Но ТОСICO не основывает предприятия, не обучает и не поддерживает ни одно внедрение ТОС. ТОСICO начала процесс оформления white-paper (официальный документ, который предоставляет информацию или совет по решению специфической проблемы) для развитие области знания, но это до сих пор не нашло отклика и новых открытий.

Вот несколько вариантов основной Стратегии для ТОС консультанта:


  1. Занимайтесь по собственному усмотрению.

а. Полагайтесь на авторитет ТОС, Голдратта и «Цели», чтобы добиться лучших шансов на получение проектов, которые соответствуют используемым инструментам: СиТ, МП, Цепи поставок или ССРМ.
б. Перестаньте использовать имя ТОС и представляйте себя как разносторонний траблшутер (решала), который хватается за любую возможность или проблему клиента. Вы можете использовать или нет различные инструменты ТОС для генерирования пользы.
в. Совмещайте ТОС с другими подходами как LEAN или DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning) и можете представлять это как собственное преимущество в сравнении с другими.

  1. Создайте или присоединитесь к реальной или виртуальной организации и тем самым получите большие возможности генерировать реальную ценность клиенту за счет вовлечения более опытных профессионалов. Большая организация может быть более эффективной, заполняя пробелы в знаниях и предоставляя аудит как механизм поддерживания на верном пути.

Позвольте всего лишь отметить, что большие консалтинговые организации не привязаны к специфическим методологиям, но у них есть конкурентное преимущество, некоторые из них по-настоящему отличаются от остальных будучи большими с разносторонней экспертизой.

ТОС имеет широкое международное распространение и собранный опыт может быть огромен, если нам удастся его объединить.

Есть другие идеи, которые могут направить вас, ТОС консультантов, чтобы достичь решающего конкурентного преимущества?

Практик внутри организации, который стремится к реальным изменениям, которые дадут рывок в производительности, должен быть осторожен в отношении нескольких угроз:


  • Выглядеть как фанатик Голдратта.

  • Неспособность понять различные перспективы других функций организации.

  • Игнорирование силовой игры внутри организации, которая зависит от положения практикующего в ее иерархии.

  • Неспособность определять риски и непринятие мер по их устранению

+ Риски — это вероятности значительных ущербов.

Я утверждаю, что привлечение внешнего ТОС консультанта в внутренние проекты внедрения предлагает более высокий шанс на успех, даже если внутренний ТОС чемпион весьма начитан. По-видимому объективность внешнего участника порожадает меньше внутреннего напряжения. Другая причина в том, что внешний консультант имеет больше шансов представить новую парадигму, которая не имеет ничего общего с конкретной отраслью.  Новые парадигмы обладают возможностями к генерированию грандиозной пользы, потому что конкуренция слишком медленно усваивает новые точки зрения на привычные вопросы..

Давайте начнем публичную дискуссию о проблеме, которая общая для всех нас. Пожалуйста ответьте, комментируя, какие направления решения вы видите."



  • 1
(Deleted comment)
Пробовать то пробовали многие, невелика задача попытаться;) Тут же встает вопрос, что такое внедрить целиком ТОС? Если не ответить на этот вопрос, что и ответ будет не совсем достоверный. Шрагерхайм об этом и пишет, что нет границ ТОС и от этого не совсем понятно применение ТОС целиком, а только отдельные инструменты для решения локальных и актуальных задач.
О полных внедрениях я читал только в книгах из серии «Цель»)) в моей практике это как раз таки были отдельные инструменты для управления проектами, планирования производства, сегментирование и тд. И это решение локальных задач, то что почти всегда понятно человеку принимающему решение.

Раньше был хороший критерий, когда заявлялась цель в увеличение прибыли до масштабов выручки за 4 года. Таких примеров очень много, чаще всего даже быстрее 4 лет, особенно в проектной сфере.

(Deleted comment)
Странно, я всю дорогу считал что там очень хорошо поработали сначала над всеми системами на заводе, потом в целой группе компаний и в целой отрасли.
«Вставала проблема - находили и внедряли решение.» ТОС так и работает, потому что часто как раз обращаются когда проблему нельзя игнорировать, потом нашли решение, применили, ситуация поменялась и новый цикл. Внедрять что-то, чтобы потом внедрить ТОС — это очень сложно, на такие инвестиции мало кто отважится, особенно в условиях очень ограниченного ресурса.

(Deleted comment)
Это противоестественно человеческой природе чтобы в какой-то компании узнали бы про новый подход, изучили его досконально чтоб разработать решения для всех подсистем компании и потом все это разом да внедрили. На это как минимум не хватит внимания руководства, чтобы охватить все разоми самое интересное, что в этом нет никакой необходимости.
Нужно разбираться с каждой компанией и находит ее актуальные проблемы, так на производстве может быть все более менее нормально с производством, а банально не хватает оборотки и начинать работу нужно сначала с ресурса ограниченной мощности и только вздохнув свободно, приниматься за остальные аспекты.
Есть пример когда новую компанию строили с оглядкой на ТОС и очень быстро уперлись в доминирующие на рынке парадигмы, а это разработка предложений для поставщиков, клиентов, работников по мере своих ограниченных возможностей.

  • 1