?

Log in

No account? Create an account

On the way to global optima.

Практики


[sticky post]1.
belique
Game you play makes life you have.

TOC для строительной отрасли.
belique




В предверии мастер классов в Петербурге, хотел бы познакомить с ТОС на примере разбора частных решений для различных участников рынка: проектных мастерских, генерального подрядчика, профессиональных рабочих, поставщика материалов или частной бригады рабочих, выполняющих ремонт в квартире.
ТОС предполагает целостный взгляд на картину с разных сторон, чтобы определить корневую причину большинства нежелательных явлений, с которыми все сталкиваются ежедневно, ежемесячно или даже ежегодно, другими словами регулярно. Даже если событие насупило лишь раз, откуда знать, что это не просто прецедент?
Хэдлайнеры конференции:
- Эли Шрагенхайм с темой обучения ТОС и извлечению максимальной пользы от этого,
- Йен Хептинстал с применением частных решений ТОС в строительных проектах и созданием проектных альянсов.
Мысль ТОС ушла далеко вперёд со времён «Цели». Всем известно про частные решения для производства и проектов, а так же для управления цепями поставок. Вот только современная среда гораздо разнообразней частного взгляда на неё и для эффективного управления необходимо сочетать практики различных подходов. Другими словами, в ТОС тоже про адаптивность, жизнеспособность и все такое.
Мероприятие будет интересно тем, кто занят в строительной тематике, так как Йен будет много говорить про контракты, которые во многом регулируют отношения Заказчик-Исполнитель. Да, да, то о чем договаривались «на словах» не важнее то, что отражено текстом договора. Заказчик не понимает, что передача риска невозможна, Исполнитель не в курсе того, какая работа от него требуется. Из такой бреши в коммуникациях вытекает много денег на лишнюю работу в виде переработок уже выполненного объема и прочих потерь.
Новые контрактные отношения может инициировать как исполнитель, так и заказчик работ.
Чтобы приступить к классическому пути поиска корневой причины, разрешения конфликта и проведения изменений, необходимо найти НЖЯ, которые являются следствиями настоящих проблем, которые требуют первостепенного внимания для их решения.
Чтобы не заниматься долгим поиском, есть более короткий путь — определить целевое состояние строительной отрасли, когда все ХОРОШО. Сравнивая текущую ситуацию с идеальной мы и найдём пресловутые НЖЯ. К тому времени большая часть дерева текущей реальности будет близко к готовности.
Итак, первый шаг заключается в определении идеального состояния отрасли. Тут же есть затык — иметь в виду картину в отдельно взятом городе или стране в целом? Или может мировой рынок сразу?
Как определить эти границы: стоимостью недвижимости, объемами ввода и использования?
Есть много вопросов, так что я ограничился масштабами отдельно взятой городской агломерации. Государственный уровень касается  регулирования и находится за пределами влияния частной инициативы. На уровне городов именно частная инициатива меняет ландшафт взаимодействия людей, создавая новые пространства.
Как выглядит идеальное городское пространство? Стоит ли ориентироваться на примеры модернизации других городов или в российских городах «особые условия» и все предсказуемо плохо?
Что можно сказать о рынке недвижимости в идеальном состоянии?
- владельцы недвижимости становятся богаче со временем за счёт роста стоимости активов,
- спрос на недвижимость растёт,
- на рынке есть покупатели из разных социальных групп и различного достатка,
- экономика города растёт из года в год,
- доля услуг в ВРП растёт,
- у региона широкие и разнообразные деловые и культурные связи по всему миру,
- структура городских пространств способствует/не препятствует для реализации потребностей резидентов (деловые, культурные, социальные, экологические),
- Что еще стоит добавить?
Дерево текущей реальности будет состоять из логических взаимосвязей между причиной и следствием, чтобы определить истоки большинства проблем и недовольств.
Перед тем как приступить к работе, поделюсь своими соображениями наперед, отчасти как напоминание самому себе, что есть склонность к однобокости описания текущей ситуации. Полагаю что одним из ключевых аспектов являются договорные отношения, в которые вступают участники рынка. Сложившиеся уклады того, о чем и как договариваться с заказчиком или исполнителем работ — основа договорных отношений требует кардинального пересмотра в сторону большей гибкости и вариативности условий, о которых договариваются (к примеру договор долевого участия мог бы включать перечень процедур приёмки готовой квартиры).
Такие дела для начала. Stay tuned. . .
P.S. План таков:

  1. Собрать НЖЯ отрасли

  2. Построить дерево текущей реальности

  3. Найти корневые причины

  4. Определить конфликтные состояния (Построить Тучи)

  5. Глянуть что будет дальше



Заговор против Станиславского.
belique

В Ростове на улице Станиславского нашли останки людей, которые жили там тысячу лет назад.
1000 лет — это очень много. В мире не так много городов, которые могут похвастать таким возрастом и далеко не все из них сейчас процветают. Города загибаются, если не усваивают опыт собственных решений и успешные примеры коллег. Вода нагревается медленно, Поэтому забавно читать про "важные" рейтинги городов страны, когда реальная конкуренция гораздо шире границ страны и географических широт.

Но вернемся к улице Станиславского, про города как-нибудь потом.
Улица тянулась от порта к центральному рынку и некоторые здания все еще помнят разные времена от царей до . . . нынешних дней. Уверен, что если бы собирали статистику продаж пирожков и прочего (простигосподи) стритфуда, 80% продавались бы именно на Станиславского. Ныне там очень грустно, ремонт дороги затянулся сначала из-за раскопок, а потом из-за подрядчика, который куда-то удрал.

Обычная история, типичная для нашего времени, ничего удивительного и не стоит она никакого внимания.

Как бы не так!

У истории есть другая сторона, которую знает очень узкий круг вовлеченных.
Оказывается есть заинтересованные в том, чтобы улица Станиславского как можно дольше оставалась в таком плачевном состоянии. Если в городе появится еще одна магистраль, которая накрепко связывает Запад и Восток, то у Садовой и Пушкинской может появится серьезный конкурент за трафик, а соответственно торговлю и арендные ставки на первых этажах.
Как они действуют и через кого, история умалчивает. Так что теории заговора процветают даже в таких масштабах.


Что все это значит?
belique
Достал из закромов старый пост ailev про два способа описания описания деятельности в условиях неопределенности. Ссылку дал, но тут приведу текст полностью, чтоб не было отрыва внимания.

"
Два способа описания деятельности в условиях неопределённости


Есть две основных метафоры, которыми пользуются люди для показа всё большего понимания ситуации по ходу деятельности:
-- обучение: чаще всего используется технологическими менеджерами и предпринимателями в знаниевых организациях (разработчики). Фишка тут в том, что вы не знаете, чему учитесь на каждом шаге: делаете вы каждый раз что-то другое, а в итоге бабах: вы чему-то (полученные знания часто tacit knowledge и трудно рефлектируемы) научились, стали лучше понимать ситуацию. Австрийская экономика идёт по этой линии, обоснования hyper-productive organizations (и апологетика agile и lean) проходит по этой линии, классика жанра тут "Пятая дисциплина" Питера Сенге. Начало этой всей социологической-экономической традиции обсуждать знания для продуктивной работы идёт от работы Хайека (1945) "The Use of Knowledge in Society". Скажем, beyond budgeting тоже отсюда: "постепенное прояснение ситуации требует гибкости в планировании и расходовании финансов", а "прояснение ситуации" сводят к "обучению". Чему учимся? А всякому, что нужно, не называя это даже словом "обучение". Но главным образом учимся вокруг целевой системы и её окружения (рынки, использующая система).
-- совершенствование-улучшение: процесс непрерывных улучшений, цикл Дёминга, главным образом не разработка, а производство. Фишка тут другая: вы каждый раз знаете, что усовершенствовали. "Прогресс", безусловно, из этой серии (понятно, в чём он состоялся). Этим занимаются инженерные менеджеры и процессные управляющие/службы качества главным образом. Но иногда так обсуждают и agile (с точки зрения уточнения состава практик). Это всё про обеспечивающую систему.

Для меня лично эта метафора "обучения" очень трудна (как, впрочем, и метафора "машинного обучения" по сравнению с метафорами распознавания образа и анализа сцен). Это типа как в НЛП (которое нейролингвистическое) говорится, что "плохой привычке вы научились. Как вам удалось научиться?", там тоже метафора обучения.

А вот про "непрерывные улучшения" я хорошо понимаю, идея "прогресса" мне ясна.

А как у вас с метафорой learning organization, предпринимательства и стратегирования как learning, интенсивной коммуникации при разработке продукта как learning? Понятно, что все про это читали. Вопрос, использовали ли это мышление в терминах "обучения" на практике, или перед использованием как-то переформулировать приходилось? Про "улучшения" или "совершенствование" ведь никто ничего не переформулирует, прямо так и используют. А про "обучения" я в жизни использований почему-то не встречал, зато в книжках -- всё цветёт и пахнет именно этими словами (а хоть и в книжке про TameFlow, 2015 года выпуска. Там все начальные главы про это).

"

Далее в одном из комментариев было пояснение, в котором "цикл дёминга -- убирать отклонения, вести к гомеостазу, совершенствование в этом. Цикл Бойда -- это цикл понимания-действия. В литературе часто не разбираются и приводят просто через запятую (иногда добавляя к этому цикл непрерывного совершенствования Голдратта)".

Другими словами, когда работаю над целевой системой (продуктом) — я учусь, когда же я занят производством — улучшаю/прогрессирую/совершенствую. Эти два практики используют разные дисциплины и технологии, мало того, что их путают, так и пытаются натянуть одно на другое, что дает совершенно предсказуемые результаты.

Компаниям не приходится выбирать чем заниматься, первым или вторым. Те, что настроены на долгосрочное существование, обречены заниматься всем и делать это хорошо.

Сейчас возможно это все выглядит как незавидная ситуация для российских компаний, в которых производительность труда оставляет желать лучшего. Постоянная нехватка времени в виду текущих забот не оставляет возможности на рефлексию.
Не везде и не у всех так, многие просто не догадываются о возможностях, которые им сулит новый взгляд на привычное.

Что случилось 100 лет назад?
belique


То, что мы творим с историей — это в интересах прошлого, будущего или настоящего?

100-летие революций заставило взглянуть на то, как мы склонны относиться к домыслам и слухам о старых временах и самое главное то, что мы с этими «данными» делаем.

Я неоднократно видел спор, где люди грызлись кидаясь «фактами» 500, 200, 100 летней давности, будто они сами были свидетелями событий. Даже авторитетные историки частенько додумывают, что и говорить о возможности намеренной фальсификации улик и создания артефактов, ведь победители каждый раз «творили» историю заново.

Можно теперь по-разному смотреть, что же произошло сто лет назад. Помимо хитрых планов, было много случайности, везения, а для кого-то и невезения. Мы внуки и правнуки того времени и как в любой семье, у нас есть свои маленькие секреты друг от друга.
Полной картины нет ни у кого, а сама карта — не территория;)

Революция была, причём не одна, то есть не только в политике. Русский авангард в мировой архитектуры тоже основательно перетряхнул вековые устои.  Многое было сделано, что вызывает полярные столкновения до сих пор и нет однозначного мнения хорошо то было или плохо.
Нет худа без добра, а добро должно быть с кулаками.

не всё сложно
belique

ailev снова высказался в привычной манере про преподавание, освоение statу of art предметной области. О последних достижениях в отрасли еще нет инструкций, описаний и учебников как к ним прийти. Освоение же новых интструментов и практик тормозиться тем, что инструкции и прочие указания никто не читает. 

Те же мыслительные процессы ТОС имеют ряд инструкций, которые со временем стали четче и понятней, но их все равно не читают. Критерии проверки логических построений (КПЛП) напоминают страшный сон одним своим названием. Барабан-Буфер-Канат, Критическая цепь и прочее все это — рабочие продукты применения логичечких построений из ТОС. Их не так и много:

- Дерево текущей реальности

- Грозовая туча

- Дерево будущей реальности

- Дерево перехода

- План преобразований

- Дерево Стратегии и Тактики

- Дерево премежуточных целей

Но и этого достаточно, чтобы вогнать в скуку любого "энтузиаста" или "реформатора".  



Системная медитация 2.2
belique
Когда имеешь дело с неизвестной ранее областью знаний, о которой лишь догадки и смутные представления, очень полезно иметь в запасе процедуру быстрого погружения в предметную область. Кто-то проводит проблемные интервью, касдев и прочее, а я настойчиво предлагаю системную медитацию.
На прошлой неделе выступил на одном междусобойчике по теории ограничений с темой системной медитации. Попытался рассказать что это такое и зачем ее стоит проводить, для этого даже была попытка провести ее в зале для +20 человек и из этого ничего не вышло. Тем не менее, для тех, кто все же соберется пройти ее еще раз, текст уже новой версии Системной медитации. Старая версия лежит все там же.
Как обычно, в начале короткая вводная про системный подход и системы до самого низа.

Что такое системный подход?

Системный подход — это (всего лишь) способ представления окружающего мира, в котором все состоит из систем. Исследование системы всегда стоит начинать с её основной функции в качестве части надсистемы и только потом компоненты, модули и размещения. Для человека, который имеет дело с системным подходом всё вокруг — это системы, но все эти системы не только разные сами по себе, они разные по их роли в инженерном проекте и разные по интересующим стадиям их жизни (говорят о стадиях "жизненного цикла" системы — хотя никакого "цикла" там нет, да и "жизнь железки" тоже ведь не жизнь! Но об этом позже). Для показа этой разницы ISO 15288 вводит следующую классификацию систем, которая неявным образом включает в себя и стадию жизненного цикла рассмотрения системы:

Использующая система — система, которая получает выгоду от использования целевой системы. Например, небоскреб в пригороде Подольска.

Целевая система (systems-of-interest) — та, которая подлежит созданию (или модернизации) командой инженеров и рассматривается на всём протяжении жизненного цикла. Например, кондиционер для изменения температуры воздуха в помещениях небоскреба.

Система в операционном окружении, система в эксплуатационной среде (system in operational environment) — одна из систем, которые окружают целевую систему в момент её эксплуатации. Например, система вентиляции и кондиционирования, в которой помимо нашей целевой системы есть сеть датчиков, патрубков, источники питания и тд.

Обеспечивающая система (enabling systems) — система, которая создаёт и поддерживает систему в ходе её жизненного цикла. Например, инженерная служба в управляющей компании небоскреба.

Нужно понимать, что любую систему можно классифицировать как использующую, либо как целевую, либо как обеспечивающую, либо как систему в операционном окружении. Сама же целевая система на стадии своей эксплуатации работает в составе систем своего операционного окружения, выполняя свою функцию:

Таким образом, с помощью системного подхода очень легко рассмотреть связность всего, что нас окружает. Из всего этого, нам интересна какая-то малая часть, все остальное нет. Раньше сказали бы "отделить зерна от плевел", сейчас же — выявление информации среди океана данных.

Нужно всегда понимать, о какой системе вы говорите: когда вы говорите "приложение", то непонятно — вы делаете приложение (целевая ваша система), вы используете приложение для публикации фотографий (целевая система — фотографии, приложение — одна из обеспечивающих систем, необходимая для подготовки целевой системе к эксплуатации — получению лайков или привлечению рекламодателей и тд) или приложение для вас одна из систем в операционном окружении целевого для вас магазина приложений, свойства которого вы выясняете для того, чтобы спроектировать и изготовить свой правильный магазин.

Есть более простой способ показывать диаграммы жизненного цикла систем: жизненный цикл на них рисуется изображающими время стрелками с зарубками, отделяющими стадии жизненного цикла, а отрезки работы обеспечивающей системы над соответствующей целевой системой показываются фигурной скобочкой на линии времени:

На таких диаграммах удобно рассказывать истории типа "мы организуем стартап, который создаст платформу, при помощи которой мы затем спроектируем приложение, при помощи которого мы потом будем продавать рекламу" — и для каждой системы в такой диаграмме понятно, что она проходит довольно долгую жизнь перед тем, как быть использованной.

Для того чтобы проводить целенаправленные изменения в системе, очень хорошо знать с чем имеешь дело, что к этому делу относиться и что лучше оставить за бортом. Системная медитация и является такой процедурой, когда происходит выявление и прояснение информации о интересующей области. Тому, кто собирается каринальным образом улучшить то, что он делает, необходимо разобраться не только в предметной области (профессия). Наиболее важно разобраться в организационном вопросе — как создается то, что создается. Для проведения системной мдитации подготовьте пару листов А4 и ручку. Сразу предупреждаю, что что-то будет выглядеть коряво и несуразно — так и должно быть, это фишка плана;) Отвечать следует подряд, так быстрее.


СИСТЕМНАЯ МЕДИТАЦИЯ

1. Представьте себе то, что вы создаёте. Даже если вы создаёте "сервис", то вы создаете не столько сам этот сервис, сколько то, что потом этот сервис оказывает.

2. Обзовите то, что вы создаёте, "целевой системой". Обзовите себя и тех, кто трудится над целевой системой вместе с вами (людей, инструменты, помещения) "обеспечивающей системой".

3. Обзовите тех, кто пользуются целевой системой (клиентов, заказчиков, потребителей, покупателей и тд) "использующей системой", нужды (и какие будут тесты приёмки)

4. А теперь ключевое усилие: представьте себе вашу типовую целевую систему от момента ее рождения до исчезновения в небытии. Ничего страшного в представлении системы, находящейся одновременно в разных местах и временах нет:

а) представьте ее линией времени, проходящей слева направо графиком. Слева зарождение системы, справа ее славная или бесславная кончина. Не держите это представление в голове, нарисуйте перед собой на бумажке.

б) Все изменения состояния системы должны уместиться в этот график, моменты ключевых смен состояний (их легко вычислить не по тому, что делает сама система — она ведь значительную часть времени ничего не делает, например, на стадии замысла или стадии изготовления — а по тому, что меняется то, что делают с системой).

Важно: ваша целевая система — это не точка, кружочек, картинка, прямоугольничек или даже короткий фильм в ваших мозгах (кортексе), а стрелочка со штрихами перед вами на бумажке (экзокортексе). Все состояния, части системы и т.д. — это одна система (так, яйцо, гусеница и бабочка — это одна система, а не три разных). И обозначается одной стрелочкой. Теперь подумайте, и добавьте штришок для отделения стадии пренатального развития яйца. И штришок до оплодотворения. И штришок для сгнивания тушки. Ну, вы поняли уже, в чем фишка.

Думайте в терминах стрелочки-жизненного цикла и отрезков между штришками на этой стрелочке — стадиях.

Важный вывод из неважного замечания: система — это не набор фотографий системы в какие-то понравившиеся вам моменты ее времени. Если при слове "яблоко" у вас в голове возникает яблоко, то на бумажке у вас должна быть стрелочка с штришками для переходов от бутончика к цветочку, от цветочка к завязи, от зеленого яблочка к спелому, от спелого — вот тут подумайте сами, тут самое интересное

4. Подумайте, где вы обычно начинаете принимать участие в судьбе целевой системы (или система начинает принимать участие в вашей судьбе обеспечивающей системы), и где вы эту систему покидаете. Отметьте это на стрелочке.

5. Нарисуйте рядом похожую стрелочку обеспечивающей системы (для "мы", или для "я" — на ваш вкус) — выполните пункт 4 для неё. Можете поупражняться, нарисовать и для этой системы обеспечивающую ее систему (кто делает вас?). Вполне может быть вариант, в котором вы сами себя делаете — ну что же, и так может быть. Или не так. Подумайте над этим.

6. Теперь можно подумать, как называть вашу целевую типовую систему (ту, первую). Собственно, тут волнует не столько название, сколько определение. Определение делается по следующему образцу:
[название типовой системы] — это [название ее родовой системы] [описание специализации]. Рама — это крепление для стекла. Рама — это набор покрашенных деревяшек. Напишите десяток таких определений, которые могли бы дать разные люди, которым система нужна для разных целей.
7. Помните, что вы себя как "обеспечивающую систему" уже нарисовали стрелочкой. Что делает эта ваша стрелочка со стрелочкой системы? Как называется та типовая работа, которую вы делаете с целевой системой? Какая ваша роль? Запишите это на бумажку: [моя роль] [что делаю] [целевая система]. Пример — "Мама моет раму".

8. Каким методом вы делаете то, что делаете? Осознаёте ли вы, что вы делаете (другая формулировка: смогли ли вы ответить на предыдущий вопрос, назвав при этом несколько альтернативных методов, осознанно вами отброшенных)?

9. Вернитесь к Целевой Системе и около штрихов перехода со стадии на стадию обозначьте ключевые решения, которые принимаются ролями для перехода с одной стадии на другую.

10. Роли на различных стадиях жизненного цикла требуют определенный набор данных для работы с системой. Определите набор данных, которыми пользуются роли, которые играете вы и по возможности остальные роли. Определите формат этих данных (письменно/устно, на специальных бланках или как-нибудь еще) и процедуры их обмена.

11. Вернитесь к п. 8 и по возможности определите несколько альтернативных методов, которые можно использовать для выполнения той же самой работы.

12. Посмотрите на каждую стадию жизненного цикла (особенно Целевой Системы) и по возможности трансформируйте каждый метод в процедурный чек-лист (что необходимо сделать для выполнения работы —своеобразная памятка). В конце каждой стадии жизненного цикла определите перечень параметров для проверки (проверочный чек-лист) чтобы минимизировать количество ошибок и переделок в дальнейшем.

Теперь вы знаете, что делаете. Или знаете, что этого не знаете.


Состояние дел в ССРМ.
belique

9 марта в Хельсинки прошла конференция ТОСРА. Основная тема "ТОС in Construction".
Самое близкое к теме было выступление Ian Heptinstall. Сообщение было простое — Критическая Цепь всего лишь необходимое, но не достаточное условие для пруспевания в инвестиционно-строительных проектах. Проект теперь представлялся со стороны заказчика, когда до 90% работ выполняются чужими руками.  Это уже совсем другий тип проекта, хотя основной конфликт остался тем же — ответственные за результаты проекта часто не совпадают с теми, у кого нужный ресурс для их реализации. Почему так просиходит?

Причина конфликта в том, что информация накапливается в одном месте, а производственные силы в другом, что создает задержки в передаче информации, следовательно затягивает реализацию как отдельных работ, так и проекта вцелом.

CCPМ плохо натягивается на инвестиционно-строительные проекты, в которых большинство работ в аутсорсе, потому что значительные участки цепи выполняются отдельными исполнителями, с которыми говорить о сокращении сроков вдвое бесполезно, они так не умеют и перестраиваться ради одного взбалмашного заказчика никто не будет. А если к каждому исполнителю приставить буфер на интеграцию цепи, то сроки реализации проекта вылезут за все мыслимые пределы. Что же делать?



Буфер менеджмент из ТОС можно реализовать только при наличии общего запаса проекта на всех участников. А сложившийся порядок договоренностей не благоволит такой модели, особенно если речь идет о дележке прибылей, которые где-то в будущем, туманном и пока что совсем неопределенном. Добавляет путанницы в понимании среды тот факт, что есть два проекта — один про проект, который делают проектировщики, другой про проект, который делают планировщики. Благо еще строители свой проект пока еще называют просто работами или объемами.

Collaboration needed. Extremly.


В чем ценность программного решения?
belique
Продавцы программных продуктов вплоть до Microsoft делают упор на учетной способности своих продуктов. Они же любят называть программы решениями. «Программное решение проблем клиента»
Если я веду дела в блокноте, привести статистические данные по работе не представляется никакой возможности. Другое дело с электронным помощником, который с точностью до секунды расскажет о том, сколько, где и когда. Это преимуществом становится только тогда, когда эти данные используются другим процессом, а не пылятся в архиве. И если регулярно не проводятся обзоры работы и никто целенаправленно не улучшает делопроизводство, то аналитическая способность программ не такое уж и весомое преимущество для потенциального покупателя. Еще одна беда аналитики в том, когда данные нельзя связать с конкретными действиями или связывают черт те что. Аналитика бесполезна или даже вредна для тех, кто ей никогда не пользовался. Учитывая пассивную роль покупателя на этом рынке, странно что производители программных продуктов продолжают гнуть свою линию.
Продают положительные отзывы тех, кто пользуется купленным решением. Потенциальная выгода определяет масштаб преобразований в текущей работе. Вот Micosoft написал статью с 6 не самыми очевидными причинами почему провалились проекты. Интересно проследить логику исследования:
Причина 1
Статичные методы — по итогам проекта стало ясно, что если бы использовали гибкие методологии, то избежали бы провала?
Причина 2
Недорогие программные решения — используй они дорогие, звезды бы сошлись иначе? Они правда в это верят?
Причина 3
Неэффективное управление виртуальной командой — звучит умно, а информации ноль. Более того, это констатация факта, который похож на следствие, а не причину.
Причина 4
Слабая поддержка руководителя —  была бы сильная, проекты бы взлетели — откуда они это узнали? Все проекты с сильной поддержкой руководства добивались успеха? Really?
Причина 5
Несоответствие целям и стратегиям предприятия — немудрено для компании с несколькими стратегиями. Наконец таки упомянуты конфликты и потери, к которым они приводят.
Причина 6
Сбой в коммуникациях — «К счастью, последние исследования говорят о том, что покупка правильного программного обеспечения для управления проектами может значительно улучшить коммуникацию внутри команд, а также коммуникации с клиентами. Возможность связываться в реальном времени с членами своей команды, расположенных ниже этажом или в другой стране с помощью инструментов, созданных для передачи критически важных сообщений быстро и безопасно – это ключевой фактор для успеха проекта.»
Один или даже несколько сбоев в коммуникациях по мнению Microsoft могут быть причиной провала проекта. Интересно, они искали, что являлось причинами этих сбоев?

Сдается мне, в следующей статье публике представят еще более неочевидные причины почему "действительно" проекты проваливаются.


А ведь мир становится сложнее с каждым днем.
Tags:

Преподавание это практика философии?
belique
Рванул пукан у Елены Федурко, видать совсем мало клиентов приходит, раз она пошла на то, чтобы открытым текстом писать о том, какая она крутая и умная в этом деле. Если никто про нее не пишет, она сама напомнит о том, какая она крутая.

А я все мусолю мысль про уровни компетенций из OMG Essense, там помимо 5 ступенек мастерства есть три области применения: профессиональная, коммуникативная и управленческая. С первой и последней более менее понятно о чем они, а вот с куммуникациями все куда запутанней. Мутность в том, что при разработке стандарта предполагалось что области применения компетенций покрывают все нужды современной организации, таким образом коммуникативная мышца работает с клиентами, между подразделениями и вообще обеспечивает обмен информации в рассматриваемой системе, а это от появления данных до их применения и получения обратной связи. Когда речь заходит об обучении, именно коммуникации обеспечивают скорость развития компетенций за счет исследовательской составляющей.

Куда копать?
belique


В отличие от принципов управления в обрабатывающей промышленности, где значительное влияние оказали несколько человек, принципы управления проектами ковались тысячами специалистами по всему миру. Доказательством тому служат своды знаний института PMI, в сообществе официально зарегистрировано 341 тысяча членов.

В проектной среде дело затевается с принятием сторонами взаимных обязательств по содержанию работ, бюджету и срокам. В виду инвестиционного характера проектов, сроки реализации напрямую влияют на характер окупаемости инвестиций, при условий, что бюджет не претерпит изменений в сторону увеличения (желательно было бы обойтись вовсе без затрат на проект;).

Современное Знание о проектах родилось после крупных инфраструктурных строек — от ядерной и космической программ до буровых платформ в море. Такие инициативы требовали колоссальных средств и длились годами, в редких случаях десятилетиями. И они попадали под удары непредсказуемости — стихийные бедствия, изменение курсов валют, цен на сырье и тд. Эти изменения в окружающей среде проекта требовали постоянных корректив, то бюджета в сторону увеличения, то сроков в сторону откладывания, то набора требований, которых со временем становиться только больше.

Каждый удар неизвестности заставляет руководителя проекта идти на компромиссы и поступаться одним обязательством, чтобы соблюсти остальные —  ускорить завершение, но заплатить больше за дополнительных сотрудников или выполнить новые требования, но их реализация потребует дополнительного времени, так что завершение проекта отодвигается на некоторое время. Любой проект имеет свою шкалу приоритетов, когда есть четкое понимание что самое важное, завершить к назначенной дате (Олимпийские Игры являются таким проектом) или в полном объёме (Космическая ракета хороша не тогда, когда есть двигатель, но когда с ним идет топливная система, которая его обслуживает и позволяет доставить спутник на орбиту или экипаж на МКС) или проекты, когда бюджет крайне ограничен и ресурсов не хватает.

Так или иначе, проекты склонны затягиваться, дорожать или вовсе не завершаться.

Как на производстве , в проектной среде происходит странный феномен — время на обработку деталей/выполнение задач гораздо меньше чем время завершения заказа/задачи. Если сломался дома кран, чтоб починить его требуется час времени сантехника, чтобы кран заработал требуется 2 дня ожидания. Это нормально, потому что у сантехника много заказов наверное;)

В чем причина такого явления?

UPD: Многозадачность это тоже следствие искомой причины.


Проектное управление. Метафора бильярдной партии.
belique

Чем отличается операционное управление от проектного?
Вот такой интересный комментарий был к исследованию реальной практики того, как делаются проекты:
«
Как сотрудник, работавший в компании, лидирующей в области управления проектами, выскажу свое мнение.
Основная причина, почему большинство менеджеров работают «через %опу», «или как получится» — это то, что они применяют приемы операционного управления вместо проектного подхода.

ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Метафора — конвейер.
Поступила одна задача — выполнили,
Возникла проблема — решили.
Пока конвейер к нам не подошел, мы не думаем, о том что к нам придет дальше.
Нормально делай — нормально и будет.

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Метафора — это профессиональная игра в бильярд, когда игрок делает партию с кия.
Нужно просчитать всю серию и сложить ее с кия.
Если вы неправильно вышли на следующий шар, то прежде чем забить следующий шар, вы должны по-новой просчитать серию и только после этого забивать шары.
То есть в проектном управлении вы должны не только осуществлять операционное управление (забивать шары), но и просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед, всегда ориентируясь на последний шар (конечный результат).
»
Самое интересное, что достижение мастерства — как можно меньше ошибок, там, где многие спотыкаются.
Как учатся на этих ошибках?
Решая проблемы.
То тут, то там возникают экстренные вопросы, только из-за того, что в самом начале до них не было никакого дела, как и поступают в том же бильярде у новичков, которым шар в лунку б загнать, не то что распланировать всю партию.
«Нормально делай — нормально и будет.»
Хорошо если так.

Как работать с чек листами
belique
Рабочим продуктом системной медитации являются контрольные списки или чек листы.  По мере выполнения системной медитации, самой большой трудностью является работа по их написанию.  Я знаю примеры, когда выполнение системной медитации затягивалось на год и более, только из-за того, что не удавалось написать ни одного контрольного списка, который можно было бы завтра же пустить в работу и получить первые результаты.
Системная медитация предполагает создание процедурных и проверочных чек листов. Первые предписывают конкретные шаги, а вторые определяют состояние готовности рабочего продукта. Как только все шаги пройдены и состояние одобрено, начинается следующая фаза жизненного цикла. С первого взгляда, эти списки кажутся одинаковыми. Разница как между мытьем посуды и чистыми тарелками на полке.
Ниже я описал самые распространенные стратегии написания контрольных списков:
— «Все и сразу». Написание чек листов ведется хаотично. Нет списка самых списков. Работа над всеми сразуприводит к тому, что ни один из них не может использоваться прямо сейчас.
— «Сначала процедурные». Неплохая попытка структурировать свою работу. Сокращение объема работы вдвое увеличивает шансы на ее завершение только если рассматриваемая область деятельности не сложна. К примеру в проектировании можно выделить как минимум три важные стадии, помноженное на количество переменных в архитектурном проекте, данных для проверки и материала для написания контрольных списков очен много.
— «Сначала на конкретный этап». Это верный путь к тому, чтобы закрыть проблемы с качеством работ конкретного участка. Вот только если этот участок масштабен, как описанная ранее разработка решений архитектурной части проекта, то процедуры становиться сложно отделить от проверки состояния результата/объема работ. Некоторые процедуры так крупномасштабно записаны, что требуют собственного набора контрольных списков по отдельным шагам и мониторинга состояния готовности рабочего продукта.
Системная медитация — итеративная процедура от общего к частному и обратно с остановками на конкретных этапов и достижения необходимого уровня детализации. Ее противопоказано делать один раз и растянуть работу на годы. Ее слеует делать много раз, сначало укрупненно, обозначив основные моменты. Потом еще раз, выполнив детализацию конкретной стадии жизненного цикла. И так каждый раз, закрывая потребности по мере надобности.
Если Вы еще никогда не делали системную медитацию, стоит сразу завести реестр чек листов, чтобы структурировать работу с ними. Составление чек листов — ежедневная рутина для развития системоинженерного мышления. Вся база знаний проекта может быть описана таким набором чек листов, трекингом их заполнения и изменения.
Нужен ли пример составления чек листа для текста о чек листах?

Типы контрактов. Какие использовать?
belique
По ссылке описание трех типов контрактов:
- Фиксированная цена (Fixed Price)
- Возмещение расходов (Cost Reimbursable)
- Ставка + Сырье (Time & Material)
Как итог нет правильных или неправильных контрактов, они адекватны контексту или требуют доработки. Знаешь точный объем работ — фиксируй цену и пусть тогда подрядчик беспокоиться о своей прибыли.  Не знаешь точный объем работ, но известны требования — не беда, это стоимость считается плюс/минус и заказчик покроет дополнительные расходы.  Если мало что известно по проекту, а так и обстоит в начале, то требования меняются и дополняться, тогда выгодно тратить как можно меньше для получения промежуточных результатов.
Архитектурный проект здания — пример такого промежуточного результата. Уже ясно, что будем строить, при этом еще непонятно кто это сделает на площадке, сколько это стоит, сколько машин бетона заказывать и каков график поставки на объект.
Какой тип контракта необходим для работы с проектировщиками?
Time & Material или Cost Reimbursable? А ведь встречаются и Fix Price. Заказчикам нравится Fix Price и чем ниже Price, тем больше хочется Fix, которые твердо прописываются в контрактах. Если спросить проектировщика, что его заставляет ерзать на стуле при работе с заказчиком, трое из четырех остановятся на постоянных изменениях в проекте. Двух из четырех это приводит в бешенство. Один задумывался над убийством. Когда подходят сроки сдачи работ, заказчик достанет припасенные пункты контракта и подрядчик найдет способ как формально выполнить объем и оставить заказчика без нужной ему информации.
Коммерческие отношения строятся на доверии, которое находят до подисания соглашений. В противном случае, приходится играть в «дилемму заключенного». Зачем?
Редкий заказчик признается, что он не знает четко чего он хочет. Совсем редкость те, кто готовятся проектировать, собирают исходные данные, считают, обсуждают требования. Стремление заказчиков предъявить одинаковые требования к подрядчикам проекта чревата серьезными сбоями в дальнейшей работе. Так родилось понимание, что компетентный заказчик учитывает, что он не до конца знает, что произойдет в проекте. Некомпетентный заказчик уверен, что знает что произойдет, закрываясь контрактами Fix Price.

«Сделать Россию снова великой»
belique
Независимо от того, кто выйграет выборы в США, Трамп подал хороший пример пиарщикам, которые будут работать на выборах в нашей стране. Мне теперь только интересно, какая политическая сила первой возьмет на вооружение приём республиканца.

Идея величия не нова для политтехнологов, по-настоящему сильной её делат только одно слово — СНОВА.

Известно, что на выборах решения принимаются не головой и получают голоса те, кто завоевал симпатии электората. Этим и пользуются кандидаты в "слуги народа", которые наобещают в три короба, главное при этом идеи, которые они представляют.
Сделать страну СНОВА великой предполагает, что она уже была такой когда-то и чем меньше заслуги каждого в отдельности, тем больше их стремление спрятаться за общим величием. Этот прием универсален, поэтому он стреляет на американском континенте и точно выстрелит у нас. Идея сильной державы нравится большинству, которое ходит на выборы — пенсионерам, они "помнят" как это было там и тогда, они уже создавали такую страну. Величие и могущество — идея фикс молодежи, это единственное, что может оторвать их от телефонов, планшетов и. . . а больше у них ничего и нет. От идеи только и требуется, чтобы оторвать задницу от кресла, а уже на продолжительные усилия с их стороны нужно кое-что еще, но это уже совсем другая история.

От популизма откажутся только если отменят выборы, потому что они это самое эффективное средство против конструктивного обсуждения повестки дня. Очень жаль.


Хватит ли 10 тысяч часов практики, чтобы достичь мастерства?
belique
Малкольм Гладуэл в своей замечательной книге «Гении и аутсайдеры» сформулировал знаменитое правило «10 000 часов практики» для достижения мастерства.  Краткое описание тут.
На основе исследований и подсчетов примеров Битлз, Била Гейтса и других, автор сформулировал закономерность, что если хочется добиться успеха в чем-то, нужно потратить 10 тысяч часов времени на тренировку мастерства.  С 2009 года книга разошлась по миру огромными тиражами и была переведена на многие языки.  Автор с тех пор написал еще несколько интересных книг.
Внезапно, после долгих лет молчания отозвался один из авторов оригинального исследования, которое стало отправной точкой в изыскания Гладуэла.  В своей книге он приводит несколько деталей статистики исследования прогресса виолончелистов, которых упоминает Гладуэл.  Основные идеи просты:

  1. Средний возраст подоптных музыкантов 18 лет, Гладуэл экстраполировал данные до 20 летнего возраста и привел число 10 000 для «красоты».  Музыканты играли хорошо, но до уровня гениев им было далеко.  Так пианисты, которые играют на уровне лауреатов международных конкурсов имеют средний возраст около 30 лет и около 25-27 тысяч часов практики за плечами.

  2. Данные варьируются от области к области.  Рекордсмен по запоминаню Стив Фелон потратил около 200 часов для своего достижения.  Сейчас же, 30 лет спустя, совершенствовались методики тренировки и абсолютный рекорд на несколько порядков больше первоначалього.  И тем не менее, рекордсмены практиковались меньше 10 тысяч часов.

  3. 10 000 — это среднее число среди исследованных виолончеслистов (всего их было 10).  Половина из них не обладает таким показателем.  Гладуэл не обратил на это внимание.

  4. Гладуэл не проводит различия между тренируемыми дисциплинами.  Один из ключевых примеров про Битлов затрагивает ранние гастроли группы в Германии, где по его подсчетам, те сыграли как раз нужные 10 тысяч часов. Автор биографии битлов Макр Левисон насчитал «всего лишь» 1 100 часов.  Очевидно, что на популярность группы повлияла не только их концертная деятельность в качестве артистов, но и то, какие песни они играли.  И тут большое значение имеют фронтмены группы Ленон и Маккартни, которые писали тексты.  Сколько времени они потратили на творчество знает только. . . да никто наверное не знает.  То есть нужно смотреть очень широко вокруг, чтобы разобраться в причинах популярности Битлов.

Недавно ailev сформулировал черновик материала, который необходимо освоить, для преодоления метанойи системного мышления — отличный пример того насколько разнообразен тренинг, как тут посчитаешь общее затраченное время, когда кругом одни системы, успевай только отмахиваться?!
Во всей этой истории очевидно только то, что «дорогу осилит идущий» и чтобы быстро дойти, нужно выбрать ту, которая по силам. Так же понятно, что пути известны только в случаях, когда по ним прошлись несколько сотен человек до тебя и если идешь там, где никто не ходил, то и дороги никто не знает.

TOC Tree
belique
Постарался отразить на одной картинке то, с чем работает ТОС Голдратта. Те, кто знаком с саттелитной программой поймут о чем речь, для остальных же это бует просто картинка.
В ближайшее время я опубликую расширенное описание про источники разногласий и то, что предлагается для разрешения ситуаций, связанных с ними. Карта будет доступна до первой публикации по своду знаний о ТОС. Критика и вопросы приветствуются.

Что не так с 5 фокусирующими шагами ТОС?
belique
Я тут уже писал, что есть некоторое недопонимание с «5 фокусирующими шагами» тоерии ограничений систем Голдратта.  И вот снова попалась на глаза презентация с этими шагами.
Перед тем как приступить к критике, я напомню, о каких шагах идет речь:

  1. Найти ограничение.

  2. Определить как его использовать.

  3. Подчинить остальные звения цепи работе ограничения.

  4. Расширить ограничение.

  5. Вернуться к первому шагу.

Теория ограничений систем изначально создавалась для управления производственными системами, где объектом управления является материальный поток создаваемой ценности.  В такого рода потоке, ограничивающим фактором была обрабатывающая мощность производственной цепи, то есть какой-то станок или рабочий центр определял  общую производительность.  В этом и заключалось «ноу хау» Голдратта, что есть только одно место в производственном потоке, которое ограничивает общий выхлоп.  А вообще ограничивающих факторов вагон и маленькая тележка, ведь компании может не хватать компетенции для выпуска лучшей продукции, денег на закупку материалов, людей, чтобы уследить за всем и тд.
В этом и заключается первая засада с «5 шагами» — они годятся только для материальных потоков.  Как только ограничивающим фактором становится поведение людей или принятые правила, использование «5 шагов»  это поворот не туда.
Чтобы использовать «5 шагов» на всю катушку, необходимо понимать, что в зависимости от точки зрения на систему, ограничение может меняться. Различные цели определяют свои собственные ограничения. Я сейчас не имею в виду цели различных подразделений компании, а простейшее различение краткосрочных и долгосрочных целей. Они всегда есть, но не всегда ясны даже для руководства.  Поэтому прежде чем схватиться за этот «волшебный» инструмент и начать искать ограничение, стоит определить цель системы.  После этого, нужны соответствующие ей простые показатели производительности, которые будут сигнализировать об эффективности принимаемых решений.  Таким образом, 5 шагов превращаются в 7.

«5 шагов» часто связывают с процессом непрерывного совершенствования, но я ни разу не видел нигде упоминания, что этот прецесс применяется иттеративно и тому есть очень простое объяснение, ведь это очень и очень хлопотно каждый раз менять правила работы — это противоречит инертности человеческой психики. Кроме ограничения в системе есть ресурсы ограниченной мощности, которые при определенных условиях могут временно занять роль ограничения. В компаниях, которые только познакомились с ТОС и самостоятельно пытаются применить на практике «5 шагов», легко путают ресурсы ограниченной мощности и настощее ограничение. Чтобы его определить может понадобиться несколько итераций фокусирующих шагов и если сотрудники не заебуться устанут от этих танцев с бубном, станет ясно, что ограничением является ресурс, увеличение которого стоит дороже всего (самый дорогой станок, самый квалифицированный сотрудник и тд).  Поэтому часто вместо "найти ограничение" лучше "назначить ограничение".
Tags: ,

Когда Ваш сотрудник должен не работать?
belique
Пост навеян вбросом на вентилятор от cartmendum про опциональность в интерпретации Талеба из книги «Антихрупкость». Кто не в курсе, напомню историю на этот счет. У Генри Форда на заводе, механики обслуживающие конвеер получали зарплату за время, кога они ничего не делали и при этом все механизмы работали. Они ничего не делали, но случись что, они всегда были тут как тут и способны оперативно наладить работу оборудования. То есть работодатель покупал не сколько время работы, а возможность использования специалиста. Вот такая опциональность, от слова ОПЦИОН, которое пришло с финансовых рынков. Воспользуется владелец опционом или нет, неважно, главное, что у него есть такая возможность.
Я предполагаю, что многим работодателям идея опциональности покажется дикой и абсурдной, особенно в той части, когда работник ДОЛЖЕН иногда не работать. Как так? Как ты это пропишешь в инструкции? Все это занимательно написано в книгах, у этого даже есть «научные» обоснования и все они испарятся при первом же столкновении с «суровой» реальностью.
К слову сказать, сами наемные работники к этому привыкли и давно адаптировались, искусно надувая щёки когда мимо проходит директор. Странно почему нет чемпионата мира по Косынке или Сапёру? У меня есть догадка, что его нужно было бы проводить тайно, иначе пришлось бы отпрашиваться у руководителя и тогда он бы о всем догадался.
«Порядок бъет класс» говорят в футболе и не только. Это означает, что порядок организации работы куда важнее класса отдельных исполнителей. Команда из неорганизованных высококлассных специалистов проиграет соревнование сплоченной команде середнячков. Важным условием тут выступает факт, что для этого нужен прекрасный организатор или такая культура работы, в которой эти самые «середнячки» организуют себя сами. Первое еще встречается, а вот второе почти как снег летом, редко и все же встречается в природе, а в некоторых местах он даже и не тает.
В системах, состоящих из составных частей только одна из них должна работать на пределе своих возможностей, иначе работа всей организации далека от совершенства. В примере про заводы Форда, на пределе возможностей работал только конвеер, а механики обслуживали его. Что было бы на его заводе, если механики должны были бы все время работать? Как бы это отразилось на их способности быстро исправить неполадки в работе оборудования? Существуют же много заводов, где механики организованы по-другому и они не получают деньги за время «простоя». Как быть с тем, что даже на заводах Форда все настолько сложно, что там не могут обойтись простым правилом, которое существовало 100 лет назад?
Сейчас руководитель старается распределять нагрузку так, чтобы каждый работник не простаивал и был постоянно при деле. Да и сами работники начинают беспокоится, если вдруг работы становится меньше, ведь их значимость в системе может сильно пострадать. И что потом, попасть под сокращение?
Не работать на работе — это против правил и «здравого смысла», только дураку могла бы прийти в голову такая идея.
Но что если в этом все таки есть смысл и чтобы хорошо работать нужно иногда не работать? Не в отпуске, не в выходные, не в часы отдыха, а именно в промежутке 9-18.
Даже если и так, что с того, ведь все это потребует изменений и на это соглашаются с неохотой.

UPD.
Нашел у себя инфографику про объем валового продукта на час работы по странам мира.



Некоторые страны отличаются друг от друга в разы. Дело же не только в том, что товары ВВП разные?

Что я знаю про себя и про людей.
belique

Перво наперво я усвоил, что каждый человек уникален или другими словами — мы все разные. Мы бываем похожи друг на друга и при этом мы очень разные. Все без исключения и не найти другого абсолютно похожего на каждого из нас. Из-за этого мир очень разнообразен и сложен. Чтобы это упростить, мы прибегаем к логике и статистике. В результате спокойно можно сказать, что «люди делятся на 2, 3 или даже 4 типа» и всякие числа могут кричать о том, что «овощных продуктов покупают больше мясных в два раза», другими словами на 100% вверх или вниз, в зависимости от позиции рассмотрения этого факта. С числами мир кажется проще и однообразней, и с таким удобно иметь дело каждый день, иначе можно сойти с ума от разнообразия.

Так вот, за 30 лет жизни я понял, что «среднестатистический» человек не живет в этом мире — он живет только в мире воображения и газет. Хотя тут как с механическими часами, которые даже сломанные, два раза в сутки показывают правильное время. Есть несколько человек, которые подходят под точные параметры «среднестатистического» человека, все остальные уже плюс/минус.

Эти плюс/минус как добро и зло в сознании людей, дополнительных хлопот добавляет то, что для некоторых общепринятые «минусы» очень даже «плюсы» и наоборот. Тут сам черт ногу сломит.

Во-вторых теперь понятно, что мы меняемся и этого уже невозможно отрицать. И тогда вчерашняя истина становится сегодняшним курьезом. Может быть через некоторое время я прочитаю эту запись, сказав что «все фигня кроме пчел» и чуть позже снова переобуюсь, потому что «на самом деле и пчелы фигня».

Первое и второе в сочетании дают адский коктейль сложности, непредсказуемости, местами трудности, новости и впечатления от этого. Собственно это и является жизнь.

В-третьих времени нет, полностью от слова «вообще». Конечно можно, часто очень даже нужно планировать, учитывать какие-то часы, составлять расписание или порядок действий, НО времени нет. При этом оно есть сейчас, то есть оно теперь. Время — это место. С ними все просто, потому что есть тут и не здесь;) И все бы ничего, если не будисты:

В четвертых я понял, что нет готовых рецептов чего-то грандиозного, успешного или гениального. Даже если в кульнарной книге детально написана инструкция, то могут просто напросто вырубить свет. Поэтому «Ложное допущение, лежащее в основе самоописаний формул успеха, принадлежащих экс-чемпионам, эффективным бизнесменам, популярным политикам, звездам эстрады: допущение, что эти люди хорошо осознают и понимают факторы, сыгравшие критическую роль в их карьерном достижении. Связанное с этим допущение: что они способны передать это в интервью, мотивационном спиче на конференции, автобиографии. Между тем, более чем столетний опыт изучения психологии человека показывает, что 1) он может сам не понимать, что им двигало и что помогло (внутренний конфликт, гормоны, конъюнктура на тот момент в бизнесе или спорте и т.п.); 2) он может недооценивать или переоценивать какие-то факторы («все дело в моей упёртости»); 3) он может быть неспособен артикулировать свой опыт надлежащим образом (истина, знакомая всем, кто использует «качественные методы», типа интервью).

В этом смысле, напрасно ожидать, что приглашенный нами выдающийся спикер доподлинно «раскроет свои секреты успеха». Скорее всего, он воспроизведет лишь своеобразный «дискурс успешности» с достаточно стандартным списком («воля», «стремление к своей мечте», «не сдаваться» и т.п.), который попросту отражает нашу культуру, ценности и язык и которому он сам в свое время научился.

Что по-настоящему может дать нам общение с мастерами – это «заражение», вдохновение, быстрое научение через наблюдение за ними, считывание их установок, стилистики. К слову, Альберт Бандура в этом видел способ повышения нашей веры в то, что мы можем эффективно выполнить какое-то действие (что в свою очередь является составляющей результативного исполнения действия).»

В пятых, не стоит тратить время на осуждение. Потому что это как минимум дорого обходиться потом, от этого редко кому становится лучше и за это никто не платит, кроме как я и потом. Часто это плата слишком велика и я коплю долги. Критика и все эти "в интернете кто-то неправ" пустое.


Мыслительные процессы без мыслительных процессов. Почему сапожник без сапог?
belique
Трудно продавать решение проблемы, которую человек даже не осознает и не понимает, что эта проблема существует.
Так было, так есть и вот теперь появилась надежда, что в дальнейшем этого будет гораздо меньше.
Как именно? Об этом дальше.
Очень клево чувствовать себя участником истории, которая разворачивается у тебя на глазах.
Вот уже полторы недели прошло с тех пор, как вышла резонансная статья Эли Шрагенхайма с вопросом о продаже ТОС. Так как нет единой площадки для обсуждения, автор опубликовал статью на разных ресурсах и она собрала около 30 комментариев. Я сам перечитал ее несколько раз и каждый их я находил какие-то новые грани смысла заданного вопроса. И все это время я что-то переводил и никак не формулировал свою позицию по заданному вопросу «Почему так трудно продавать ТОС?».
Итак, по порядку, где-то мой опыт, а где-то всего лишь размышления:

  1. Мало кто ищет ТОС, чтобы разобраться с тем, что это такое и купить како-то консалтинговое или образовательное решение в этой области. Время от времени проходят волны популярности различных слов, идей и методик. Значительным двигателем этой популярности является только общая доступность и результативность  предлагаемого подхода.

  2. Сам Эли писал про ценность новых товаров: практическая польза, статус и удовольствие. Исходя из этого, рынок ищет решение проблем, уважение на рынке и самые перспективные кадры. Все это ТОС не может дать даже в долгосрочной перспективе, без усилий со стороны самой команды. ТОС может предложить и быстрые решения, в виде отдельных приложений и процедур, что может быть полезно компаниям в кризисном состоянии или амбизциозным командам, стремящимся к лидерству в отрасли и на рынке.

  3. Результаты клиентов — основа для надежного маркетинга как теоретической основы, так и конкретных партнеров (консультантов и образовательных решений).

  4. Таким образом, для успешного продвижения, ТОС необходимо сформулировать предложение ценности для обывателя с обоснованием необходимости освоения ТОС, для консультанта с демонстрацией ценности использования в практике работы с клиентами и для конечных компаний как наилучшая альтернатива из доступных ему сейчас с краткосрочными и долгосрочными позитивными результатами.

  5. ТОС сгенерировало множество знания в виде кейсов, публикаций, презентаций, учебных курсов и работ всевозможных комитетов и собраний. Большее распространение и ценность имели материалы исследований самого Голдратта и нескольких людей. Доступного и понятного для обывателя уровня это знание не достигло, хотя в этом и нет особой необходимости. Учебные материалы учили основам теории ограничени и ее отдельным приложениям к конкретным операционным средам. Применению знаний ТОС на практике посвящены очень мало материалов, если не считать шумихи о слоях сопротивления и метафоре с крокодилами, русалками и горшочками золота. Это как дать человеку карты, объяснить ему про масти и иерархию и не рассказать правила игры, а потом пытаться продать ему мастер-класс по покеру, после того как тот здорово проигрался.

  6. Шрагенхайм впихнул все проблемы консультантов, наследников Голдратта, клиентов и простых работников в одну кучу и предложил со всем этим комплексно разобраться. Форма такого обращения напоминает другую дискуссию о трудности применения мыслительных процессов. Один из ее участников тактично намекнул, что в разговоре об этом инструменте не использовались сами мыслительные процессы, потому что не было представлено ни одно дерева логических построений. И тут же намек на то, что существующие способы коммуникаций не способствуют гармоничному развитию сообщества: инициатив мало, проблемы не обсуждаются, согласия нет, решений мало и они часто не направлены на работу с ограничением, отчего эффекты незначительны.

  7. За время работы сертификационной организации ТОС собраны многочисленные успешные кейсы применения знаний теории ограничений. Есть примеры, на которые можно равняться. При этом я не нашел (может плохо искал?) как компании не преуспели с помощью ТОС. А ведь такие случаи помогли помочь избежать «ошибки выжившего», и чистое везение, когда с ТОС или без, компания все равно обречена на успех за счет случайного стечения обстоятельств. Чего ходить далеко за примерами, когда у самого такие есть в запасе. На днях опубликую кейс ретейлера средней руки.

  8. У сообщества есть задача развития самого знания ТОС и способов его применения в различных компаниях. Без решения первой задачи есть большой риск оказаться с устаревшими методиками работы, которые не отвечают современным требованиям, а без решения второй оказаться с знанием, которое понимает ограниченное число «фанатиков» и ТОС так и останется на задворках мейн-стрима. Нынешнее состояние таково, что первая задача еще решается, а вторая нет. Проблематику необходимо собирать именно из этих областей и потом заниматься поиском корневых конфликтов.

  9. Вангую, что прорыв находится в области коллективного и индивидуального обучения, баз знаний и софтин для этих целей.

Stay tuned или оставайтесь на связи, буду вести трансляции с мест событий.
Ветви дискуссий статьи Э. Шрагенхайма:

Перевод. Продавая ценность ТОС.
belique
Это перевод статьи Эли Шрагерхайма




"Marketing the Value of TOC"



Статья, как мне кажется, о системном кризисе в подходе, который занимается системными кризисами. Вот такой вот каламбур. Я с таким неоднократно сталкивался и раньше. Стоит отдать должное автору статьи, который так или иначе стоял у истоков появления теории ограничений систем (ТОС), что он указывает на нежелательные явления, с которым сталкивается целое сообщество людей. Тут же следует предложение о причинах проблем и возможные направления решения.
UPD. Немного другой перевод есть в блоге у Димы Егорова.


"Если теория ограничений систем (ТОС) является превосходным управленческим подходом, как так получилось, что его так сложно продавать?

Я уверен, что это самый главный вопрос для большинства энтузиастов ТОС. Один этот факт указывает на существенный пробел в рассматриваемом подходе. Я слышал много объяснений, включая от самого Голдратта и от других людей за пределами ТОС. Ключевые нежелательные явления существующего состояния следующие:

  1. Покойный доктор Голдратт был и остается единственным лидером, гуру, по-настоящему известной и влиятельной фигурой в теории ограничений систем.

  2. ТОС оспаривает слишком много парадигм.

  3. Нет согласованного определения того, чем является ТОС.

  4. Рейтинг ТОС по прежнему низок относительно времени с ее появления.

  5. Кажется лишь немногие люди охватывают всю область знаний ТОС.

  6. ТОС включает в себя много провокационных концепций, разработанных Голдраттом, которые лишены четкого единства и  эффективного пути внедрения всего спектра решений.

Первые пять заявлений я слышал от очень многих людей. Шестой пункт является моим личным наблюдением и оно слегка отличается от того, во что Голдратт верил перед своей кончиной. Видение Голдратта было в том, что ТОС достиг уровня сильного знания, которое можно поместить в шаблоны и повторить. Я не считаю, что это настоящее состояние, но я верю, что его можно достичь.

Я построил дерево текущей реальности (ДТР) нынешнего состояния ТОС, основанное на моих взглядах и рассуждениях. Безусловно все приглашаются к выверению всех связей в построении. Тут есть два крупных ущерба:

Многие потенциальные клиенты и ученые отказываются изучать ТОС

и

Общая ценность ТОС в настоящем времени ограничена

Последний пункт является предельной мерой нынешнего состояния. Проблема в том, что она контрастирует с верой тысяч последователей Голдратта что:

ТОС имет возможность принести колоссальную пользу большинству организаций

Сейчас нам не хватает человека, который бы обладал харизмой, интеллектом и характером, чтобы возглавить сообщество ТОС для достижения цели признанного метода управления и таким образом принести существенный вклад.

Действительно нам необходим ОДИН лидер чтобы продвинуть вперед ТОС?

В результате глубокий личный конфликт происходит между каждым человеком, действующим согласно своему влиянию и глубине знаний и сотрудничающим в согласованной ключе с многими другими для преодоления нежелательных явлений и особенно объединении знания для эффективного маркетинга, продаж и внедрений, которые принесут много пользы.

Организация по сертификации ТОС (ТОСICO) обеспечивает некоторые важные условия для развития ТОС сообщества новых достижений. Она предоставляет людям доступ к знанию разными способами и предоставляет возможности для встречи с другими людьми со всего мира на ежегодной конференции, которая позволяет экспертам ТОС продемонстрировать свои возможности. Но ТОСICO не основывает предприятия, не обучает и не поддерживает ни одно внедрение ТОС. ТОСICO начала процесс оформления white-paper (официальный документ, который предоставляет информацию или совет по решению специфической проблемы) для развитие области знания, но это до сих пор не нашло отклика и новых открытий.

Вот несколько вариантов основной Стратегии для ТОС консультанта:


  1. Занимайтесь по собственному усмотрению.

а. Полагайтесь на авторитет ТОС, Голдратта и «Цели», чтобы добиться лучших шансов на получение проектов, которые соответствуют используемым инструментам: СиТ, МП, Цепи поставок или ССРМ.
б. Перестаньте использовать имя ТОС и представляйте себя как разносторонний траблшутер (решала), который хватается за любую возможность или проблему клиента. Вы можете использовать или нет различные инструменты ТОС для генерирования пользы.
в. Совмещайте ТОС с другими подходами как LEAN или DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning) и можете представлять это как собственное преимущество в сравнении с другими.

  1. Создайте или присоединитесь к реальной или виртуальной организации и тем самым получите большие возможности генерировать реальную ценность клиенту за счет вовлечения более опытных профессионалов. Большая организация может быть более эффективной, заполняя пробелы в знаниях и предоставляя аудит как механизм поддерживания на верном пути.

Позвольте всего лишь отметить, что большие консалтинговые организации не привязаны к специфическим методологиям, но у них есть конкурентное преимущество, некоторые из них по-настоящему отличаются от остальных будучи большими с разносторонней экспертизой.

ТОС имеет широкое международное распространение и собранный опыт может быть огромен, если нам удастся его объединить.

Есть другие идеи, которые могут направить вас, ТОС консультантов, чтобы достичь решающего конкурентного преимущества?

Практик внутри организации, который стремится к реальным изменениям, которые дадут рывок в производительности, должен быть осторожен в отношении нескольких угроз:


  • Выглядеть как фанатик Голдратта.

  • Неспособность понять различные перспективы других функций организации.

  • Игнорирование силовой игры внутри организации, которая зависит от положения практикующего в ее иерархии.

  • Неспособность определять риски и непринятие мер по их устранению

+ Риски — это вероятности значительных ущербов.

Я утверждаю, что привлечение внешнего ТОС консультанта в внутренние проекты внедрения предлагает более высокий шанс на успех, даже если внутренний ТОС чемпион весьма начитан. По-видимому объективность внешнего участника порожадает меньше внутреннего напряжения. Другая причина в том, что внешний консультант имеет больше шансов представить новую парадигму, которая не имеет ничего общего с конкретной отраслью.  Новые парадигмы обладают возможностями к генерированию грандиозной пользы, потому что конкуренция слишком медленно усваивает новые точки зрения на привычные вопросы..

Давайте начнем публичную дискуссию о проблеме, которая общая для всех нас. Пожалуйста ответьте, комментируя, какие направления решения вы видите."